-
《向管理要绩效》推荐序——清华大学张勉老师
- 发布人：admin 发布时间：2025-03-11 14:02
-
推荐序
我从2005年开始在清华大学经管学院高级管理培训中心讲《绩效管理和薪酬激励》课程，至今已有了约二十年的教学经验，积累了一些心得体会。当我阅读赵国军先生写得这本书《向管理要绩效》时，对其中很多的内容产生了共鸣。国军先生给很多企业提供过专业的咨询服务，有丰富的实践经验，本书是作者的厚积薄发之作。
管理活动的基本原理不复杂，但难在实践，贵在实践。要说管理的基本原理，可以概括为十六个字：目标明确、权责清晰、激励有力、控制到位。但是，这些原理一旦运用到管理实践中，需要根据领导特点、员工素质、环境特征、企业发展期、技术特点等多方面的因素，探索出一套适合自身的实践做法。本书《向管理要绩效》力图指导读者们学习如何把普遍性的基本原理和特殊性的具体实践结合好。
本书《向管理要绩效》和绩效管理最相关。绩效管理的目的是绩效的不断提升，可以分成小流程和大流程来学习。所谓小流程，就是指PDCA循环，即绩效管理是一个计划（Plan）、执行（Do）、核查（Check）和应用（Action）的过程，每一个考核周期，就是一个PDCA循环的过程。绩效考核主要是指核查（Check）的那个环节。考核的结果要应用，其中和薪酬的挂钩是重要的应用之一。
绩效管理的大流程，主要可以分成以下几个步骤：
第一步，获取支持、达成共识。这里的支持，主要是指组织一把手的支持。绩效管理是涉及企业所有人切身利益，带有全局性的大事，没有一把手为代表的高管层的强力支持，往往效果不佳。达成共识是指在全员，尤其是将要使用绩效管理体系的中基层管理者中达成共识。这就要求绩效管理的设计者们，要在设计之初就和绩效管理体系的使用者，主要是管理者们充分沟通，达成共识。在建立考核指标的时候，多听使用者的意见。最理想的方式是，让管理者们感觉到设计者是把他们平时在管理中已经使用的一些方法，体系化地归纳整理出来，而不是强加给他们的东西。
第二步，建立考核和薪酬委员会，或者称为考核和薪酬领导小组。绩效管理设计一般是由人力资源部，或者战略管理部，甚至有的组织有专门的绩效管理部来负责具体实施的。但是，这些部门也只是一个职能部门，他们没有权力对一些涉及全局性的绩效管理工作做出决策，例如采用什么绩效管理体系，考核最终的结果认定，以及考核的重要调整，或者是考核中出现的重大申诉。这就需要一个领导小组来承担责任。这个领导小组一般是由一把手挂帅，各个口的副手，以及和绩效管理全局事务相关的管理者组成，例如财务、人力资源部、战略部，有时也包括和全局相关的安全风险等部门负责人。如果权责关系不清晰，例如给予人力资源部的权力过大，把人力资源部门放在风口浪尖，效果也不会好。
第三步，是确定考核和评价的方法，以及指标体系。考核和评价相比，考核突出的是工作成绩，而评价更强调对综合表现的认定。具体的方法需要根据绩效管理的目的和对象来选择。如果目的主要是考核，为了定绩效工资或奖金，就要突出以结果为主。具体地，当考核的对象是公司和事业部时，一般可以考虑采用关键业绩指标（KPI）的方法，大规模对象可以考虑用平衡记分卡（BSC）；当考核的对象是部门和团队时，一般采用KPI就可以；当考核的对象是员工时，可以选择的方法有很多。比较成体系的方法就是分类分层考核，即根据不同的工作类别（销售、技术还是一般行政人员等），以及不同的层次（例如高、中、基层）来选择相应的方法。如果目的主要是评价，为了用于晋升、选拔、淘汰，那么可以考虑应用评价指标体系更全面的方法，例如360评价法。
第四步，是确定考核和评价的主体和客体，即确定评估人和被评估人。一般被评估人是确定的，谁来评估这个人，我认为主要根据评估的目的来定。如果是绩效考核为目的，那么建议主要以上级得分为准，或者上级的得分至少占大部分的权重。如果是以综合评价为目的，那么参与评价的人就要多一些，例如在360评价中，上级、客户、同事、被评估者自己都可以对最了解的方面做出评价。
第五步，是确定评估的周期和时间。没有什么标准答案，需要参考如下的原则来选择合适的周期和时间：以考核为例，就是在考核成本和激励的及时性之间取得平衡。考核越频繁，越能做到把结果及时用于薪酬激励，但是考核是有成本的，越频繁成本越大。在此原则基础上，需要考虑被管理对象的工作特点、层级等各种因素。有些评估是定期进行的，例如年度绩效考核，有的是不定期的，例如项目结束时的考核。
第六步是实施绩效管理体系。我主要强调两个方面，第一个方面容易理解，就是推行新的方法之前，最好能先试点，积累经验后再全面推开。第二个方面容易被忽略，就是要有相关的培训。当使用的绩效管理方法越复杂，越有特色，培训的工作就需要越细致。培训工作尤其需要让管理者掌握绩效管理的过程方法，例如如何帮助下属设定目标，如何全面地观察下属的表现，以及如何做好绩效反馈。再例如近几年在互联网公司逐步流行开来的OKR绩效管理法，由于这个方法和KPI方法有本质上的不同，因此需要有OKR成功实践经验的人来对需要使用OKR的管理者们做培训。这一步做不好，OKR很容易变成实际上的KPI。
第七步是确定评估结果，兑现奖惩。考核和评价结果出来后，经过考核和薪酬领导小组的认定，考核结果应该和加薪、绩效工资和奖金挂钩，评价结果和晋升、调职、培训、职业发展计划或淘汰挂钩。
绩效管理和员工激励需要文化、制度、管理者三方面的良好配合。组织有公开公正的文化，有切实可行的制度，有秉承公心的管理者，组织的绩效管理方法往往越简洁有效。华为公司作为优秀公司的代表，提出了价值创造、价值评价和价值分配的主张。理想的绩效管理应该是首先把员工的注意力放在如何创造出更多价值上，做出的贡献越大，组织就奖励的越多。但是，这种因果关系不能反过来，如果变成奖的越多，才愿意干的越多，并不是理想的状态。当组织遇到困难，而员工们信奉的是“只有奖的越多，才愿意干的越多”，很难想像这些员工如何坚持和付出，帮助企业渡过难关。
薪酬是由不同结构组成的，常见的结构包括工资、奖金、津贴、福利和股权。工资对于大多数人来说，是付出劳动后最常见的薪酬形式。绩效管理和薪酬激励相比，绩效管理似乎又更难一些。因为薪酬的制定，经过这么多年的发展，已经有了比较固定和通行的方法，而绩效工资的发放，最终还是要靠有效的绩效考核结果。员工们对绩效考核结果和过程不认可，绩效工资就很难做到公平公正。
中国组织对于薪酬管理的理解也是逐渐加深的。曾经有一段时间，薪酬的理念是以结果为王。计件工资就是一切以结果为主。但是，随着脑力工作重要性的上升，计件工资就不再适合。业绩的确需要突出结果，但又并不只看结果。最近我在研究企业薪酬案例的时候，看到有一家企业是业绩决定了业绩工资在哪一大类，但是实现业绩的过程好坏（包括有没有体现公司价值观）决定了在大类中的哪一个小档位。这家企业的做法，即突出了结果，又兼顾了关键过程。
我认可和欣赏本书有如下的三个方面，并认为是本书的价值所在。首先，本书把绩效管理和员工激励的基本概念和框架整合在一本书中，而且对这些常见概念和框架的表述准确到位。这样可以方便有兴趣快速了解该领域的读者们，能在较短的时间内掌握相关概念，并建立体系化的框架。尤其是把绩效和激励之间的关系，在有限的篇幅内，讲得比较明白。在讲述绩效和薪酬关系的过程中，不罗嗦，突出介绍了最有借鉴意义的方法和工具，而不是把所有可能的方法和工具都拉出来介绍一遍。
其次，本书有立足于实践经验的创新，有不少直面难题的探讨和经验总结。例如，在绩效指标的选择方面，创造性地区别了权重类指标和非权重类指标，以及定量和定性指标。我也支持其中的观点，例如，公平的绩效管理不是意味着指标全定量了，就更公平。在如何定工资的章节，作者提出了岗位、人、绩效和市场兼顾（即3PM）的薪酬体系。作者在较深入地分析了常见的激励理论的基础上，结合实践经验，创造性地提出了水木知行综合激励模型。
最后，本书重视管理经验的提炼和总结，而不是大篇幅地堆砌具体的案例和操作模板。我在教学过程中，很少给别人推荐模板。主要是因为不同的组织情况不同，最好的方式就是结合自己的特点，在已有的基础上创新。很少的情况下，能找到拿来就能用的模板。本书能够帮助管理者们升华对绩效管理和员工激励的认识，从而为结合实际开展创新建立好的基础。本书作者实践经验丰富，他撰写的另外一本畅销书《薪酬设计与绩效考核全案》（再版四次，前三次累计印刷30多次），里面包含了丰富实用的操作模板，也非常值得作为参考工具书。我在清华高管培训中心的课堂上，常常推荐这两本书。
我以本序作为一个导读，希望读者们能从本书中获益！
张勉
张勉老师简介
清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授，为MBA和EMBA讲授《人力资源开发与管理》、《企业文化与管理》，以及为高管教育项目讲授《绩效管理与员工激励》等课程。研究方向为工作-家庭平衡、组织-员工关系、企业文化、人力资源管理等，在国内外一流期刊上发表30多篇学术文章，出版专著《企业文化简论》、《重新认识人力资源》等，并承担过多项企业管理咨询课题研究。目前为Human Resource Management Review（SSCI索引期刊）编委会成员、特刊编辑。
- 上一篇：《向管理要绩效》前言——知名绩效管理专家赵国军 下一篇：没有了
