第五章 绩效考核方案和案例

第二节 绩效考核案例

一、绩效考核体系设计——XJ集团绩效考核体系设计案例

（一）背景介绍
      XJ集团是总部位于G省的民营啤酒企业，在全国各地拥有近20家全资子公司，啤酒生产能力每年达150万吨。
公司推行绩效管理已经1年了，但没有取得预期效果。人力资源部王主任请自己的大学同学——人力资源刘专家来企业做管理现状诊断，并提出建议解决方案。
      目前，该企业存在的主要问题是：一、公司组织结构比较庞杂，预算体系、核算体系也有不完善的地方；二、绩效考核体系不系统，缺少对部门、岗位考核的区分，绩效考核周期不合适，绩效考核者缺位或不负责任，绩效考核内容单一并且杂乱，对子公司的考核缺乏系统性；三、关键业绩考核指标体系不完善，绩效考核指标太多，过分注重结果考核，缺少过程控制，考核基本全是扣分项，缺乏激励效应，是典型的“考查评比”式考核方式。
      针对上面存在的问题，刘专家建议：首先，要加强公司的基础管理工作，包括进一步明晰公司发展战略、优化组织结构设置、明确岗位职责、建立健全预算、核算管理体系；其次，加强绩效管理各环节的工作，使绩效管理落到实处；第三，建立系统的绩效考核体系，建立集团公司、部门（子公司）、岗位三级考核体系，明确绩效考核周期、绩效考核者、被考核者、绩效考核内容及权重等方面的内容，构建各部门、岗位关键业绩考核指标体系。
      绩效考核办王主任将刘专家对企业目前存在的问题以及建议解决方案向公司董事长做了汇报，董事长认为刘专家的判断客观、中肯，所提供的解决方案基本可行。经过公司领导的充分研究论证，公司对组织结构做出了重要调整，将原来的“八部、三处、两个办公室”合并为八个部门，分别是人力资源部、财务管理部、营销管理部、生产运营部、技术质量部、战略发展部、公共关系部和综合管理部。具体来说，就是将原来的人事部、培训处、考核办公室合并为人力资源部，质量部和技术部合并为技术质量部，生产部、供应处合并为生产运营部，原来的总经办、基建处合并为综合管理部，企划部改名为战略发展部，原来的营销部改名为营销管理部，原来的宣传部改名为公共关系部，财务部保持不变，其主要职能仍是财务管理和对子公司的审计。
      在新的组织机构中，各部门负责人都称作“总监”，部门内部岗位设置为主管和普通员级岗位。公司高管层董事长、总经理、常务副总经理岗位设置不变，但之间的工作有所侧重，董事长主管财务部、营销管理部、公共关系部和各子公司，总经理主管生产运营部、技术质量部和战略发展部，常务副总经理主管人力资源部和综合管理部。
各部门总监的任命由主管领导提出人选，最后经董事长、总经理、常务副总经理讨论后任命；各部门内部主管级岗位任命由部门总监提出人选，主管领导批准；各部门内部员级岗位由部门总监任命。鉴于绩效管理在人力资源管理中的突出作用，原考核办公室王主任被任命为人力资源部总监。
      公司董事长指示常务副总经理尽快落实各部门的部门职责，以及制定出各岗位的岗位说明书；指示财务部尽快落实有关预算和核算体系建设工作，公司下一年度逐步实现预算管理，尽量完善核算管理体系；公司的基础管理工作逐渐完善后，董事长指示常务副总经理尽快落实建立公司绩效考核管理体系，建立完善各部门和岗位关键业绩考核指标体系的工作，同时要加强对各级管理者和员工有关绩效考核的培训工作。在这种背景下，人力资源部王总监在常务副总经理的领导下，开始研究构建绩效考核体系的工作。但如何构建科学、合理的绩效考核体系，王总监感到非常棘手。
      正当王总监对如何设计新的绩效考核体系一筹莫展时，人力资源刘专家的一句话激发了他的灵感。刘专家曾说过：“人力资源管理有很多基础性工作，如组织结构设置、岗位职责确定、绩效考核体系建立、绩效考核指标选择与维护等。这些基础工作可以聘请外部专家来做，这样一方面发挥了外部专家的优势，使人力资源管理更加规范化、系统化；另一方面，也能使企业自己的人力资源管理工作者得到锻炼和培养，人力资源管理得到提升。”

（二）方案设计要点
      经过权衡，XJ集团最终聘请了咨询顾问来进行指导。经过近一个月对二手资料的收集、员工访谈、员工座谈、调查问卷分析等调查研究，咨询顾问提出了绩效管理系统解决方案，其要点如下：

1. 绩效考核体系构成
      公司成立绩效与薪酬委员会，绩效与薪酬委员会成员由公司董事长、总经理、常务副总经理、各部门总监及各子公司总经理组成。绩效与薪酬委员会是公司有关薪酬、考核管理事项的最高决策机构，负责对公司总部各部门和子公司进行绩效考核；人力资源总部负责薪酬、考核事项的具体组织、推行、协调工作；公司总部各部门、各子公司负责绩效考核实施工作。
      公司建立集团公司、部门（子公司）、个人三级绩效考核体系，员工的实际收入除与其所在岗位的价值挂钩外，还要与集团公司整体业绩、所在部门（子公司）业绩以及个人业绩挂钩。
      公司薪酬实行年薪制和岗位绩效工资制。公司对各部门总监、子公司总经理、集团公司常务副总经理、集团公司总经理、集团公司董事长实行年薪制。对总部主管级和员级员工实行岗位绩效工资制。
      绩效考核周期分为年度考核、季度考核、月度考核。对集团公司进行年度考核；对各部门（子公司）以及各部门总监（子公司总经理）进行年度考核、季度考核；对其他各岗位员工进行年度考核、月度考核。

2. 薪酬结构和发放
1）高管年薪制
      工资结构：年薪＝月度固定工资＋季度绩效工资＋年度绩效工资。年薪发放结构和方式如下表，其中“S”代表对应岗位的年薪基数。

      总部各总监、子公司总经理月度工资按月固定发放，季度绩效工资在季度考核后发放，年度绩效工资在年度考核后发放。集团公司常务副总经理、集团公司总经理、集团公司董事长月度工资按月固定发放，季度绩效工资在季度末按公司年度绩效考核系数为0.8预发，年度绩效考核后多退少补，年度绩效工资在年度绩效考核后发放。
2）岗位绩效工资制
工资结构：月工资＝基本工资＋绩效工资
基本工资＝岗位工资×60％
绩效工资＝岗位工资×40％×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数
总部主管级和员级岗位基本工资按月发放，绩效工资在月度绩效考核后发放。

3. 年度绩效考核
1）对集团公司整体的考核
考核内容：税前利润、销售收入
考核者：集团财务部核算，审计委员会审计，绩效与薪酬委员会确定
考核结果：集团年度绩效考核系数＝实际税前利润/目标税前利润×50％＋实际销售收入/目标销售收入×50％
考核结果应用：集团总监、各子公司总经理、常务副总经理、总经理、董事长等实行年薪制岗位任职者的实际年薪
2）对各部门（子公司）的年度考核
考核内容：依据签订的目标责任书
考核者：常务副总经理、总经理、董事长，各考核者所占权重如下表所示：

考核结果：根据目标责任书确定
考核结果应用：影响部门负责人的年薪，影响部门内部员工工资晋级
3）对各岗位的考核
1）总部部门总监及子公司总经理
总部部门总监及子公司总经理年度考核分数等同于各自部门绩效考核分数，考核结果影响部门总监及子公司总经理的年薪。
2）其他岗位年度考核
其他岗位年度考核根据月度绩效考核结果确定，考核结果影响年终奖金发放、岗位工资晋级。

4. 季度绩效考核
总部部门、总部总监、子公司、子公司总经理季度考核内容、权重、考核者如下表所示（常务副总经理、总经理、董事长等相应考核所占权重同年度考核）：

部门、子公司季度绩效考核结果主要应用：计算部门、子公司内部人员的月度绩效工资。
总监、子公司总经理季度绩效考核结果主要应用：计算总监、子公司总经理的季度绩效工资。

5. 月度绩效考核
各部门总监负责对本部门员工进行月度绩效考核。总监负责对本部门主管级和员级岗位员工进行能力素质指标、关键业绩指标考核评价打分，各主管负责对下属员工进行能力素质指标、关键业绩指标考核评价打分。

月度绩效考核结果主要应用：计算主管级、员级岗位员工的月度绩效工资。