第二章 TP绩效管理体系设计

第二节 绩效管理现状诊断及变革风险评估

二、绩效管理变革可行性分析与风险评估

1. 可行性分析
      可行性分析主要从以下几方面进行：
      （1）可行性分析要判断企业基础管理现状能不能支持系统的绩效管理变革要求，如果企业基础管理水平较差，就应先加强基础管理工作建设，然后再进行系统的绩效管理变革，针对企业管理的不足之处，采取针对性措施，提高企业基础管理水平。
      （2）可行性分析要解决为什么进行绩效管理变革，进行绩效管理变革期望达到什么目的，通过绩效管理变革能不能达到这个目的，是不是还有更好的办法达到这个目的等诸多问题。这些问题是需要企业高层决策者慎重思考的，这些问题的重要性也是不言而喻的。绩效管理必然涉及人的利益问题，这个问题处理不好，会给企业带来较严重的伤害。
      （3）可行性分析要研究管理变革适宜采取的方式，是自己独立负责完成，还是寻求外部独立结构协助进行。如果自己独立完成，应该组成项目小组并选出合适的项目负责人；如果委托外部机构合作完成，则应选定项目负责人负责外部服务机构的筛选和商务洽谈工作。
      （4）如果是内部独立完成，应制定绩效管理变革分阶段实施计划，确定绩效管理变革各阶段工作重点以及各阶段工作负责人，应初步拟定绩效管理各阶段工作的完成时限；如果是寻求外部机构合作，应确定项目预算，并确定绩效管理变革各阶段工作的完成时限。
      需要注意的是，选择外部服务机构时，价格固然是一个重要因素，但不应是最重要的因素，做任何决策都应权衡成本和收益。
      绩效管理变革项目的成本包括：一、直接成本咨询费用；二、在咨询过程中各级管理者和员工投入的时间和精力；三、项目实施所面临的风险，如果绩效管理实施不力，绩效管理将得不到预期效果，甚至会出现严重负面效果。咨询费用可以用金钱来衡量，而后面两个因素是不能用金钱来衡量的。
      一个绩效管理变革项目的收益包括：一、带来了系统的解决方案；二、带来了各级管理者和员工观念的更新；三、给企业带来了方方面面基础管理的提升；四、带来了包括领导在内的绝大多数员工满意。
权衡绩效管理变革的成本和收益，相信决策者会做出正确的选择。

2. 风险评估
      除了进行可行性分析外，还应进行绩效管理变革风险评估，预测绩效管理可能面临的风险，设计有针对性的风险防范预案。那么，企业进行绩效管理变革为什么会有风险呢？
      作为管理者要清楚，绩效管理变革是涉及利益的问题，因此会得到所有人的关注。任何人包括业绩优秀的员工对管理变革都是恐惧的，这是人的本性决定的，人会对未知的、不可预测的事情产生恐惧感，因此管理变革一般会受到人们的抵制。另外，绩效管理变革必然会触动一些人的利益，这些人会竭尽全力阻止变革以维护既得利益，这也为绩效管理变革的前景增加了变数。
      既然是管理变革，一定会给企业带来一定的冲击，因此要对绩效管理变革进行风险评估。一般情况下，应该对以下几个方面进行评估：
      第一、绩效管理变革将对企业各个层面产生影响，首先影响的是人的思想观念。在新观念与旧有观念的激烈碰撞中，在企业利益的重新分配中，必然会使有的员工处于有利位置，而有的员工处于不利位置。绩效管理变革轻则对员工的积极性带来影响，严重情况下可能会产生人事震荡，在跟不上企业发展要求的员工被淘汰的同时，也可能会流失一些优秀员工，企业应该对这方面的风险有充分的认识并做出风险防范预案。
      第二、绩效管理变革可能会对企业运营产生影响，甚至会对公司业务运作带来严重影响。如果绩效管理变革触动核心业务人员的利益导致部门工作积极性严重降低，那么可能会带来短期业绩下滑，公司应对此有充分估计。
      在管理咨询中这样的案例很多。某国字号招标代理公司以前实行直线制管理，公司分为几个主要业务部门独立进行运作，部门内部员工的任用和薪酬奖惩都由部门经理负责，公司对部门的薪酬绩效管理基本是承包制，这种模式对企业的初期发展起到了非常重要的促进作用，企业得到发展壮大。随着企业规模的扩大，企业管理出现了诸多问题：一是公司对各部门控制不力，公司整体风险不能控制，任何一个项目的重大质量问题都有可能给公司带来吊销资质的风险，但各业务部门却没有充分认识到这一点；二是公司力量分散，不能形成合力，尤其是出现了各部门互相竞争的情况；三是各部门对人员培养力度不够，都不愿意接收毕业生，公司后备人才极其缺乏。在这种背景下，公司决策领导下决心要改变这种状况。
在与公司决策领导的沟通过程中，我们明确指出，单从对部门经理薪酬激励效应而言，目前这种承包制是最具吸引力的。由公司给部门核定薪酬总额，由部门经理负责对下属员工进行薪酬分配的模式，部门经理具有最大的权利和自由度，同时承包制使得公司对其控制力度有限，因此任何薪酬激励的变动都将会得到部门经理的反对。幸好公司总经理对这个问题也思考了很久，为这次管理变革也做了充分准备，两个主要业务部门经理都是最近提拔的，同时部门经理成熟度也比较高，大家都有把公司形成合力做大做强的想法。另外，公司也为此做好了充分准备，即使业务出现一定程度的滑坡也没有问题，只要管理变革能促进公司的长远发展，短期的阵痛是可以承受的。
      即使这样，在新绩效管理方案讨论阶段，还是得到了某些部门经理的强烈反对。所幸，公司高层领导和部门业务骨干以及近几年入职员工都对新方案给予了赞同，加之新的薪酬激励方案不会降低大家的收入水平，因此新方案最终得到了大家的接受和认可。
      第三、绩效管理变革可能没有预期的那么好。绩效管理变革取得成效首先需要企业具备一定的管理基础，其次需要企业具有较强的执行力，如果这两方面存在问题，就会对绩效管理的效果带来影响。绩效管理最终流于形式的案例也是比较多的，导致这种现状的原因是复杂的，站在咨询公司的角度，往往认为是企业执行力不够；站在企业的角度，往往认为是咨询方案没有操作性。我们认为，方案不能得到持续使用，不能归结于执行力问题，因为执行力也是设计绩效管理方案时必须考虑的因素，无论何种原因，绩效管理流于形式都是方案设计的失败。
      绩效管理一时不能取得成效也是正常的，因为绩效管理是一个长期的持续过程。针对绩效管理中存在的问题，进一步优化、完善有关方案，加强对各级管理者和员工的培训工作，加强绩效管理工作各环节工作力度，相信绩效管理会逐步取得成效的。