绩效管理咨询组织绩效模型

绩效管理的目的是提升组织和个人的绩效，只有个人目标、部门目标、组织目标相一致才能实现组织绩效和个人绩效同步提升的目的。绩效管理最核心的环节是选择确定对个人、对部门、对组织的考核指标，使个人、部门、组织实际努力方向与组织期望目标相一致。这里有两个问题要解决，第一问题要保证个人、部门、组织对完成绩效目标有强烈愿望，这是激励控制问题；第二问题要解决发展目标战略导向问题，也就是说，要保证绩效考核指标的完成有助于个人目标、部门目标及组织目标的实现，这个环节的工作是非常重要的，否则就会可能出现目标导向异化现象。

如何根据组织发展目标确定组织绩效考核指标，这是很多公司一直在研究实践的问题。在最早的企业管理实践中，很多咨询公司认为这个环节不是非常难做的事情，因为根据西方管理思想，一个称职的管理者应该清楚的知道自己的工作目标和工作重点，这个管理者也应该知道下属的工作目标和工作重点，因此这位管理者应该能制定出有效的绩效考核指标及评价标准。但事实情况不是这样简单，不涉及绩效考核指标层面的绩效管理咨询鲜有成功的。

后来企业实践又将绩效考核重点放在量化考核指标上，这迎合了某些管理者对量化考核指标的诉求，能量化的尽量量化考核，由此带来了更加严重的负面影响。因为定量指标最能反应的是量的差别，而忽视质的差别，而决定企业长远发展的因素不仅仅是数字就可以衡量的，因此在这种考核导向下，出现了大量组织、部门、个人选择的行为不符合组织长远发展目标的情况，最典型的例子是很多公司对人力资源部门考核采用招聘及时率、培训及时率、关键岗位人员离职率等考核指标。无论谁是人力资源主管，招聘及时率的考核或多或少都会带来新招聘员工质量下降的倾向，而这种行为对组织的损害将是长久的和致命的，从理论上这将整体上降低招聘员工素质和提高招聘成本。

如何解决这些问题呢，近年来我们在绩效考核指标体系上做了深入的研究，结果指标和过程指标相结合是绩效考核指标的典型特征。结果指标用来对工作目标是否实现的结果进行考核；过程指标用来对工作过程控制进行考核，在公司既定发展战略和目标下，通过分析核心业务流程关键控制点行为特征，提出关键节点工作标准和要求，进而为过程考核评价提供支持。

除了关键业绩考核指标外，根据绩效模型可知，能力素质对个人的绩效影响很大，因此对个人考核应该考虑能力素质因素；另外，客户的满意度、部门内部满意度对企业长远竞争力是非常重要的，而员工的满意度对企业的和谐发展也是非常关键的。

战略驱动绩效指标分析就是解决组织发展目标与绩效考核指标关系的一个有效工具，战略驱动绩效指标分析的结果是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型。