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水木知行专业HR职业成长模型

发布人:admin     发布时间:2017-09-24 16:06
水木知行人力资源能力素质模型分为专业技能和隐性能力两个部分,二者互相牵引影响,进而引导HR专业管理者的职业发展,水木知行HR专业管理者能力素质模型如图所示

专业技能分为综合专业技能和专项专业技能四个方面,综合专业技能分为5个等级,四个专项专业技能(招聘、培训、薪酬、绩效)各分为5个等级,各等级评定标准如下:

1、hr综合能力等级评定标准
 
 评价要素


能力等级 
1 2 3 4 5 备注
岗位层级 实质工作年限 专业知识和技能 责任担当 能力素质要求
能力1级 中小企业基层人力资源管理岗位 人力资源管理实质工作经验2年以内 具备相关岗位人力资源管理基本的专业知识,掌握一定的工作技能,但有较大提升空间 在上级的安排和指导下从事某项具体工作 个人品德、职业素养等“个性品质”方面以及思维感知、沟通交流等“基本技能”方面 各能力等级判定标准是五个评价要素必须满足至少四个
能力2级 中小企业主管级、专员级人力资源管理岗位,大型企业基层人力资源管理岗位 人力资源管理实质工作经验2年以上 具备相关岗位人力资源管理较全面的专业知识,基本掌握相关岗位人力资源管理有关工具、方法,但深度广度有较大提升空间,工具使用技巧有较大改进空间 在上级指导下,根据工作计划或安排独自开展工作
职业素养、性格精神等“个性品质”方面以及沟通交流、自我精进等“基本技能”方面
能力3级 大型企业主管级、中小企业部门经理级人力资源管理岗位;人力资源管理咨询顾问 人力资源管理实质工作经验5年以上;实质工作经验5年以上(人力资源管理咨询2年以上) 全面掌握人力资源管理有关模块专业知识和技能,能用人力资源管理有关工具、方法解决企业实际问题 主导或参与工作计划制定,并对工作结果负责;负责监督指导下属工作;人力资源管理政策执行者
沟通交流、自我精进等“基本技能”方面以及基本管理等“管理技能”方面
能力4级 超大规模企业总部主管级、大中型企业部门经理级,小企业高层人力资源管理岗位;高级人力资源管理咨询顾问 人力资源管理实质工作经验10年以上;实质工作经验8年以上(人力资源管理咨询5年以上) 全面掌握人力资源管理各个模块专业知识和技能,能解决复杂问题 负责某一领域全面管理工作,人力资源管理政策执行者,偶尔承担人力资源管理决策者角色
基本管理、领导力等“管理技能”方面以及有关专业技能方面
能力5级 超大规模企业人力资源部门总经理,大中型企业人力资源总监;资深人力资源管理咨询顾问 人力资源管理实质工作经验15年以上;实质工作经验10年以上(人力资源管理咨询8年以上) 全面掌握人力资源管理各个模块专业知识和技能,掌握企业文化建设以及企业战略规划基本思路方法,能及时稳妥解决重大关键问题 负责某一领域全面领导工作,人力资源管理决策者
领导力、战略决策等“管理技能”方面以及有关专业技能方面
 
2、hr 专项能力等级评定标准








能力1级 熟悉企业招聘流程,在主管指导指示下独立进行招聘部分环节具体工作,如信息发布、简历筛选、人力库维护、低职位员工面试初选等;
能对企业人力资源基础信息进行收集、统计和分析,并对企业人力资源需求做初步预测;
能对基层管理岗位进行工作分析,编写岗位说明书。
能力2级 熟悉企业招聘流程,在指导下进行企业员工招聘工作,包括招聘计划制定、招聘组织实施、招聘效果评价、招聘渠道的拓展、人才库建设维护等各个环节工作;
会对中层管理岗位以及业务岗位进行工作分析,编写岗位说明书
在指导下进行普通员工招聘工作,包括简历筛选、初试、复试等;
根据公司发展以及外部环境变化,对公司人力资源供给需求情况进行预测;
能组织与员工签订劳动合同,处理一些简单的员工申诉、劳资纠纷等问题
能力3级 掌握各类型员工招聘流程,能独立负责企业员工招聘工作,包括招聘预算编制、招聘计划制定、招聘组织实施、招聘效果评价、招聘渠道的拓展等各个环节工作;
会对公司高层管理岗位以及骨干业务岗位进行工作分析,编写岗位说明书
能独立进行普通员工以及骨干员工招聘工作,包括初试、复试等;能对企业中高层员工招聘工作进行简历筛选、初步面试工作;
在指导下进行人力资源规划工作,包括关键岗位供需预测、费用预算与控制、员工职业发展规划等
知晓劳动法、劳动合同法等相关的法律法规,组织与员工签订劳动合同,正确处理员工投诉、劳资纠纷等问题
能力4级 掌握各类型员工招聘流程,组织领导企业各类员工招聘初试、复试评价工作;
掌握较多行业外部资源,能及时招聘到企业所需关键岗位人员;
能组织进行公司人力资源规划工作;
熟悉劳动法、劳动合同法等相关的法律法规,组织员工劳动合同拟制与签订工作,能妥善处理员工投诉、劳资纠纷等问题
能力5级 能设计适合企业特点的企业招聘体系和流程;能设计、主导专家级人才、企业中高层管理人员面试、复试评价工作;
具有丰富的外部人脉资源,能及时解决公司发展面临人才瓶颈制约或人工成本问题;
能解决企业面临特殊问题,短期大量员工招聘等,较大规模裁员、劳资纠纷等;
能组织实施公司中长期人力资源规划工作;
绩效





能力1级 对绩效管理、绩效考核有关理论、工具、方法有一定了解,但还缺少具体实践经验;
具有不足1年的绩效管理、绩效考核实施操作经验;
能力2级 系统学习过绩效管理、绩效考核有关理论、工具、方法;
具有超过1年的绩效管理实施操作经验,会设计绩效考核指标;
能正确处理绩效管理、绩效考核过程中出现的一些问题;
能力3级 对绩效管理有系统认识和理解,熟悉绩效管理常用的工具方法;
对绩效管理、绩效考核有超过3年以上实施操作经验,能设计绩效管理、绩效考核制度、流程、考核指标;
在指导下组织实施中等规模企业的绩效管理、绩效考核工作,能正确处理绩效管理、绩效考核出现的问题
能力4级 对绩效管理有较深刻理解,掌握绩效管理、绩效考核常用工具方法,能对中基层人员进行绩效管理有关理念、工具方法、技巧培训
对绩效管理、绩效考核有5年以上实施操作经验,在专家指导下能构建适用的绩效管理、绩效考核体系
能组织实施较大规模企业绩效管理、绩效考核工作,能正确处理绩效管理、绩效考核出现问题并不断完善绩效管理、绩效考核体系;
能力5级 对绩效管理有深刻理解,掌握绩效管理、绩效考核常用工具方法并能灵活正确应用,能对中高层管理人员进行绩效管理有关理念、工具方法、技巧培训
对绩效管理、绩效考核有8年以上实施操作经验,能构建系统的绩效管理、绩效考核体系,能引领公司按着正确的路径进行绩效管理工作;
能组织实施较大规模企业绩效管理、绩效考核工作,能对出现的各类复杂问题作出正确分析判断,并采取有效措施使绩效管理取得预期效果
薪酬





能力1级 对薪酬管理、福利保险等方面知识、技巧有一定了解,能从事工资发放计算、个税计算缴纳、保险计算缴纳等具体工作
能力2级 系统学习过薪酬管理、福利保险等方面知识、技巧等,能从事具体薪酬日常管理工作,包括薪酬预算、薪酬计算发放、薪酬调整等
能及时发现企业薪酬福利存在问题,并对公司薪酬福利制度提出改进意见和建议;
掌握薪酬调查基本工具发放,使公司薪酬水平保持内外部公平性
能力3级 对薪酬设计以及薪酬管理有一定了解和理解,掌握薪酬福利方面政策法规;
具有3年以上薪酬管理工作经验,对企业薪酬日常管理有较丰富经验;
能对企业绩效工资以及奖金计算发放提出针对性的意见和建议,使公司薪酬福利制度具有外部竞争性
能力4级 对薪酬设计以及薪酬管理有系统认识和理解,掌握薪酬福利方面政策法规以及企业通常做法;
对企业薪酬管理有丰富的工作经验,擅长企业薪酬预算、薪酬控制、薪酬调整等各个环节工作;
能系统考虑企业薪酬福利问题,使公司薪酬福利制度符合公司发展战略要求,维持员工满意度,提高员工积极性
能力5级 掌握薪酬设计以及薪酬管理有关工具方法并灵活应用解决企业实际问题;
对企业薪酬管理有丰富的工作经验,能主导企业薪酬预算、薪酬控制、薪酬调整等各个环节工作;
能及时发现企业薪酬体系及薪酬管理中存在的问题,能倡导薪酬管理变革并能设计切实可行方案,能采取适应的策略保证薪酬变革顺利实施
培训





能力1级 知晓企业培训流程,在指导指示下进行培训部分环节具体工作,如培训需求信息的收集、培训方式的选择、培训实施的具体工作等
能力2级 熟悉企业培训流程,能独立负责企业员工培训工作,包括培训需求评估、培训计划、培训组织实施、培训效果评价等各个环节工作;
能独立对基层员工进行企业文化、价值观方面岗前培训;
能对基层员工进行职业发展指导并进行针对性培训
能力3级 熟练掌握员工培训流程和培训技巧,能独立负责企业员工培训工作,包括培训需求评估、培训计划、培训组织实施、培训效果评价等各个环节工作;
具有3年以上培训与开发的工作经验,能针对基层员工设计适用的培训课程及培训方式,使培训取得预期效果;
能开发一些内部培训课程,对各类人员进行基础素质培训
能对骨干员工进行职业发展指导并进行针对性培训
能力4级 熟练掌握员工培训流程和培训技巧,负责组织企业员工培训工作,包括培训需求评估、培训计划、培训组织实施、培训效果评价等各个环节工作;
具有5年以上培训与开发的工作经验,能针对中高级管理岗位以及骨干员工设计适用的培训课程及培训方式,使培训取得预期效果;
能开发一些内部培训课程,对中高层管理岗位员工进行针对性培训
能对中层管理岗位员工进行职业发展指导并组织进行针对性培训
能力5级 能全面负责组织开展员工培训工作,使员工能力素质满足企业发展需要;
能系统设计公司培训体系和流程并组织开发培训课程;
能设计、主导专家级人才、企业中高层管理人员的培训工作
能对高层管理岗位员工进行职业发展指导并组织进行针对性培训
 

3、隐性能力等级评定标准

隐性能力评定结果为S(超越)、A(达到)、U(未达到),对于U(未达到)的能力素质应着重自我培养、自我开发,只有至少A(达到)才能胜任与此级别对应等级的专业技能工作;只要低等级的能力素质有U(未达到),就不可能胜任更高等级的专业技术工作!
隐性能力等级评定标准(1级)
思维感知 感知外部事物变化以及他人思维敏感性、准确性,通过分析、综合、推断、判断外部事物变化趋势以及他人思维逻辑基础;思维逻辑保持一致性
S 能及时准确感知外部事物变化,能准确理解他人思维,能通过合理假设以及逻辑思维对外部事物变化趋势做出合理预测,对他人思维决策做出准确判断;在假设条件未发生变化情况下,思维保持一致性
A 能及时准确感知外部事物变化,能准确理解他人思维,但缺乏逻辑判断能力,不能对变化趋势做出合理预测;有时思维逻辑不一致,稍显混乱
B 感知外部事物变化以及他人思维情绪不敏锐,不能准确探究他人思维想法
沟通交流 在与公司内外部有关人士交往过程中,采取有效的沟通方式,推销自己思路与方法,相对满足双方的利益诉求,达到目标。
S 在与公司内外人员工作交往的过程中,能够迅速地了解对方的需求及自己同他人之间在观点、思路、方法等方面根本分歧,并且能够以事实和原则为依据,创造性的说服他人接受自己的意见或找到更佳解决方案满足双方核心利益诉求,实现双赢多赢。
A 在与内外人员工作交往的过程中,能简洁、准确地阐述自己的思路、方法,能准确理解对方的意思以及自己同他人之间在观点、思路、方法等方面所存在的根本分歧,能采取有效的沟通方式方法与他人进行有效沟通。
B 在与内外人员工作交往的过程中,有时不能简洁、准确地阐述自己的思路、方法,偶尔误解对方的意思以及自己同他人在观点、思路、方法等方面所存在的根本分歧,在与他人进行沟通和协商时方式方法都有较大改进空间。
自信自律 相信自己能够处理困难情境、能够解决复杂问题,能够完成某项任务,并且能够控制自己的情绪,克制自己的行为让自己按照既定目标前进。
S 喜欢从事挑战性的工作,对自己的能力有信心,有很强的自我管理与控制能力,为自己制定工作和发展计划,能够有效进行时间管理、情绪管理和自我管理,能有效应对复杂的情况和挑战。
A 相信自己能够完成自己熟悉的工作,为自己制定工作和发展计划,基本能够进行时间管理、情绪管理和自我管理,基本能够及时完成有关工作。
B 对自己没有足够信心,有时不能主动承担工作;由于个人懈怠导致工作计划、个人发展计划偶尔不能及时圆满完成。
学习能力 岗位工作所需专业知识、技能快速掌握能力,岗位工作所需各种工具、方法学习使用能力; 平时注重知识积累,通过多种方式进行终生学习。
S 能主动地通过自我学习或参加各类培训完善工作所需的知识、技能,在大量纷繁复杂信息中能迅速掌握核心关键点,能够快速地掌握岗位工作所需各种工具、方法,并在实际工作之中有所创新突破;平时注意知识积累,充分利用网络、媒体、书刊杂志、专栏报纸、下载资料等多种方式学习知识技能。
A 能够及时发现工作所需专业知识、技能不足,通过自我学习或参加各类培训完善工作所需知识、技能,并能将所学运用到实际工作之中;平时比较注意知识积累,能利用网络、媒体、书刊杂志、专栏报纸、下载资料等几种方式学习知识技能。
B 需用时才能发现自身的专业知识技能不足,很少看管理类书籍,吸收和学习新知识、新技能的速度比较慢。平时较少注意知识积累,只能利用网络、媒体、书刊杂志、专栏报纸、下载资料等一两种方式学习知识技能。
 
隐性能力等级评定标准(2级)
 
团队合作 在工作中能充分考虑别人的处境,能够相互信任、开诚布公、互相尊重、互相鼓励,在不同的岗位上各尽所能,为团队的目标共同努力;能够影响团队成员,聚合团队力量。
S 能够站在别人的立场,衡量别人的意见建议,能欣赏和尊重他人,了解他人的专长,能激励影响他人;能聚合团队力量,将个人目标与团队目标协调一致,对团队目标的达成有重要的影响。
A 能够站在别人的立场,理解别人的感受,能够尊重他人,对他人有一定的影响力;协调成员行动,充分发挥集体的潜能,并且能够将团队目标放在第一位,较明显的影响着团队目标的达成。
B 缺乏大局意识,不能站在团队和他人角度想问题;不能影响团队其他成员,为共同目标求同存异,最大限度实现团队目标。
计划执行 对个人及部门的工作进行统筹安排并对关键节点进行控制;能够不折不扣地贯彻有关制度流程以及上级的指示精神,根据既定计划目标开展工作。
S 有极强的综合计划、统筹规划能力,非常擅长通过有效计划、规划来提高个人的工作效率,工作安排有条不紊,常常能做到事半功倍。能够克服各种困难,严格地按照制度流程以及上级指示要求完成既定计划任务,保证计划目标实现。
A 具有较强的综合计划、统筹规划能力,个人工作效率较高,能够圆满地完成既定的工作任务;在大多数情况下能够排除困难,完成工作任务,实现既定工作计划目标。
B 综合计划、统筹规划能力有待提高,个人工作效率较高,有时不能圆满地完成既定的工作任务;有时需要不断的督促和监督,才完成工作任务,最低限度完成工作计划目标。
 
隐性能力等级评定标准(3级)
思维决策 全面系统的分析复杂问题,具有深度、符合逻辑;决策具备预测性、坚持性、灵活性、创新性。
S 能从全局思考问题,能够快速、高效地从大量的纷繁复杂的现象中找到事物的本质联系和客观规律,发现产生这一现象的根本原因以及影响因素,而且经常能够准确预测其发展方向;能够根据面临的复杂问题分清主次矛盾灵活地提出相应的对策,所做的决策兼顾坚持性和灵活性,具有较好的创新性。
A 能够从全局思考问题,能够有效地从大量的纷繁复杂的现象中找到事物发展变化的规律和影响因素,并且能够做出一些比较正确的预测,所做的决策具备较好的灵活性和创新性。
B 考虑问题不充分,没有深刻地认识到问题的本质,不能灵活地处理问题,不能分清主次矛盾,所做的决策没有缺乏灵活性、创新性,仅能根据制度或上级指示解决一般问题。
组织协调 专注工作目标,合理配置资源,协调各方关系,对工作的进展实施有效的控制,并能够及时处理和解决各种问题保证目标达成。
S 能够根据工作任务的紧急程度,及时有效的分配和调动资源,灵活地处理各种冲突,同各方面保持融洽的关系,对工作的进度实施有效的控制,圆满地完成目标。
A 了解组织中的资源现状,能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位,基本上能够协调各方面的关系,对工作的进度有一定的控制,较合理地处理各种冲突,必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。
B 对组织中的资源现状有一定的了解,不能有效保证完成工作任务所需的资源按时到位,有时协调各方面关系比较困难,对工作进度控制不力,不能及时合理地解决组织协调问题。
 
隐性能力等级评定标准(4级)
应变创新 突发事件反应、应对能力;在工作中通过方式方法创新提高组织绩效能力,面对外部环境和内部条件变化,通过创新性思维、创新性方式方法保证公司发展目标实现能力。
S 面对突发事件能保持理性思考、冷静应对、妥善处理并能预测可能发展趋势,做到趋利避害;能够根据条件的变化迅速做出调整和反应,采取相应的措施保证公司和团队目标实现;具有较强的创新思维,在工作中不断有创新性工作方式、方法,提高工作效率,保持团队活力。
A 面对突发事件能保持理性思考、冷静应对、妥善处理;面对外部环境变化以及公司内部资源调整,能用创新性方法手段,找到可行解决方案,最大限度保证团队目标实现;能不断通过工作方法方法上的创新不断提高团队绩效水平。
B 面对突发事件,未能审慎思考应对,处理唐突;喜欢按部就班,不能根据条件的变化及时有效的对工作做出调整和反应,在工作存在问题情况下,没有有方式方法上的创新。
成就动机 试图追求和达到目标的驱力,表现在对目标的关注情况,为目标实现付出、坚持情况;应持续关注目标并为目标实现竭尽全力,目前达成后制定新的挑战目标。
S 能够不计报酬的自觉付出,持续关注、调整目标并为目标达成而不懈努力;勇于战胜各种困难和障碍,敢于担当,敢于冒险,坚信目标最终实现并制定新的挑战目标;从业经历有卓越业绩。
A 为了目标完成能克服困难,竭尽全力;勇于战胜各种困难和障碍,坚持不懈、敢于担当,坚信目标最终实现;从业经历有突出业绩。
B 能自觉地完成本职工作,但是在遇到困难和障碍时,偶尔屈服或改变方向;在目标完成困难情况下,有畏难退缩倾向,患得患失,缺乏破釜沉舟勇气,缺乏对目标必然实现的坚持
 
隐性能力等级评定标准(5级)
战略决策 运用个人所掌握的知识技能以及管理经验,对事关全局的重大问题作出重大决策。战略决策具有战略性、前瞻性、全局性、长远性、稳定性和权变性。
S 具有全局观念,对工作中出现的新情况和新问题,能够在客观全面分析的基础上,准确预测各种变动情况,得出恰当结论、果断决策;能够调配整合各种资源,作出战略决策并持续关注实施推进;当格局发生变化情况下,能准确判断面临形势,坚持或调整既定方针策略。
A 有全局意识,对工作中出现的新情况和新问题,基本能够预测变动情况,得出结论,做出决策,基本能够调配整合各种资源,能抓住机遇、规避风险。
B 考虑问题比较片面,不能从大局出发,对于工作中出现的新情况和新问题,不能及时正确处理,不能有效地协调各种资源,抓住机遇、规避风险。
领导力 具有人格魅力、人生信条以及专家权威,在工作过程中能够示范、说服他人,为团队成员提供指导支持并给予激励,使团体成员团结一致朝既定的目标前进,提高团队士气和效率。
S 富有人格魅力,坚信人生信条,有非常强的影响力,能有效地引导和激励员工;具有大批追随者,坚信团队愿景并愿意为了团队目标的实现而无私奉献,团队具有较高的士气和效率。
A 有较强的影响力,对组织和员工的发展有明确的规划,愿意和员工分享经验和教训,能够对员工进行有效奖励和惩罚;具有一定的人格魅力,具有一定数量的追随者,无论在多么困难情况下,都能凝聚团队力量,维持团队效率,坚信目标的实现。
B 有一定程度的影响力,对组织和员工的发展有一定的规划,愿意和员工分享经验和教训,能够对员工进行奖励和惩罚,但团队士气、办事效率仍有提升空间
 
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