推荐语：

人力资源管理的最终目标是使企业人才满足公司发展战略需要，一个成就伟大事业的公司，无一不是有强大的人力资源作为支撑。

实现这一目标就靠培养人才、留住人才和吸引人才三个手段，然而实现这一目标并不容易；尤其在创业阶段，公司平台小，很难吸引足够优秀的人才，即使吸引到了，也不一定能用得上，留得住；因此对于初创企业而言，培养人才是管理者第一需要解决的问题，只有把下属培养出来，并建立适当的激励机制，留住优秀人才，进而吸引外部优秀人才以满足快速发展需要，是任何一个企业成长过程中必须解决的问题。

以下10位成功企业家从不同角度阐述了培养人才、留住人才、吸引人才的意义和重要性，方法、手段以及操作技巧，无疑值得学习和借鉴。

NO.1：马云（阿里巴巴集团创始人）：把钱存在员工身上

马云认为，一个企业最大的财富就是员工。阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。他说“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。”

解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：1、梦想。2、收入。3、成长。4、机会。5、认同。6、文化。

团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员，所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉，当然，也会有重大危机，对方突破重围杀到球门前，这就要考验守门员的危机应变能力。同时，作为领导如果手下的人没有人能代替或超过你，你将永远不能升职。

点评：

马云谈到了培养员工的必要性以及用激励手段培养员工的重要性；尤其提到，“如果手下的人没有人能代替你，你讲永远不能升职”，这句话意义非常深刻，值得仔细体会：第一，没人代替你，只能你来干；第二，下属都培养不出来，说明目前职位都不非常称职，谈何升职；因此好好培养你的下属吧，你所有的成绩都体现在下属的成长上！

NO.2：柳传志（联想控股董事长、联想集团创始人/名誉董事长）：办公司就是办人

柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4.共享利益，上同一条船，捆绑命运；5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。

点评：

柳总从培养人和留住人的角度，阐述了行之有效的方式方法，第1、2、3点都是培养人的手段，第4、5点是留住人的手段；简单有效！

NO.3：任正非（华为技术有限公司总裁）：选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。二干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在就把问题改掉就行。

点评：

任总在选人问题上，非常重要道德品质和精神追求，勤奋刻苦而又有格局，有长远发展眼光。

NO.4：张瑞敏（海尔集团创始人）：用人要疑，疑人也要用

张瑞敏说：什么是人才？做得事，能吃得了亏，负得了责！

用人就要用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。

点评：

张总在用人问题上，明显采取的现实主义原则；第一，做事是要靠能力的，因此我要用能人；第二，用人需要监督，通过机制进行监督将风险降到最低限度。

NO.5：李彦宏（百度公司董事长兼首席执行官）：用人从不看毕业院校

李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：

有没有能力和潜力胜任工作？一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。

认同不认同公司文化？百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。

每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。

点评：

百度的人才管理，的确没得说，值得我们研究和学习，上文说的很清楚！

NO.6：雷军（小米手机创始人）：花80%的时间找人；找最聪明的人

雷军组建创业团队时，前半年花了至少80%的时间找人，最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后，他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。同时在他看来，最聪明的人才，成本是最低的。“所以，我们雇了一群最聪明的人。”

同时，雷军用人时从不设置任何KPI考核机制，他认为优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。真正来到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特别有热情。

点评：

文中说的明白，是创业初期时候80%时间找人，现在人家虽然不及BAT，但也是互联网江湖的大佬了，找人该不那么费劲了；其次文中说不考核KPI，这个千万别误导，因为很多人并不真正懂得什么是KPI，KPI到底该用在什么层面的考核中，KPI与平衡计分卡，OKR,目标管理等等区别和联系是什么？

但有一点大家要清楚，任何企业都是有“绩效考核”的，只不过形式和方式有差别而已。考核的目的是“有效识别”和“有效区分”！考核一定要简单高效，不要为考核而考核，业绩不是考核出来的！

NO.7：周鸿祎（奇虎360董事长）：五类员工不能用

创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。

点评：

周总也是身在江湖已久的人，周总总结的对！公司宁可发展慢一点，也不能容忍上述员工存在！

NO.8：史玉柱（巨人网络创始人）：要说到做到，建立信任，不做周扒皮

领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。 另外除了平时的言行上之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。

第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。

点评：

史总站在如何培养人角度阐述了领导下属的工作方法，非常有启示意义；尤其利益分享观点，说了大实话，在目前阶段，员工工作最主要目的还是为了物质利益啊！史总强调了组织信用的重要性，领导要说到做到，不能言而无信！

NO.9：刘强东（京东商城 创始人）：内部提拔，不愿放权

70%的高管会从内部提拔：过去几年京东的主要高管大多由外部引入，而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他说，未来京东70%的高管会从内部提拔。

亲自管理、调教管培生。刘强东说，京东选拔管培生，是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查，父母是普通工人或农民的，才能顺利通过。这些管培生由刘强东亲自管理调教，相较于其他人会获得更多、更快的提升机会。但这当然也会让公司的其他员工产生不平衡的心理。

对“京东人”的关注，是未来十年唯一考核目标：过去刘强东在互联网界以严格管理著称，每周工作六天，还有许多严格到苛刻的管理细则。但在今年初的内部员工大会上，刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时，京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面，确保团队价值观统一，而非像过去90%精力都放在业务层面。

点评：

刘强东的做法充分说明了内部培养员工的重要性！也说明刘强东选拔人才培养人才的方式方法是成功的。

NO.10：俞敏洪（新东方教育集团有限公司董事长）：小企业不要用太强势的人

小企业和大企业也有区分，小企业最好不要用太强势能人尤其是倚重一个能人，否则很容易搅局使企业发展不稳；但大企业就可以用强势能人，因为同时用很多能人，之间就互相制约了。

企业的用人之道在于发挥每人才华，保持人才心态平衡，确定企业稳定，这样才能把事情做大。

点评：这最后一句话说的好！