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作者简介

赵国军

    河北平泉人，清华大学工商管理硕士，北京水木知行管理咨询有限公司高级合伙人，著名绩效管理专家，TP绩效体系、3PM薪酬体系的创立者，人力资源管理全国理事会理事。

    曾多年从事企业管理工作，并有大学任教、国家部委重要岗位任职经历。担任多家企业的管理顾问，有丰富的企业管理咨询和管理培训经验。

目录

第一章企业薪酬管理剖析 001
一、薪酬的几个基本问题 002
（一）薪酬的含义 002
（二）薪酬的作用和支付依据 005
（三）薪酬管理及其目标 006
二、有关激励理论及人性假设 008
（一）内容型激励理论及其启示 008
（二）过程型激励理论及其启示 010
（三）水木知行综合激励模型及其启示 013
（四）人性假设与管理特征 015
三、几种基本工资制度 017
（一）岗位工资制和职务工资制 018
（二）技能工资制和能力工资制 019
（三）绩效工资制 021
（四）组合工资制 022
四、不同所有制企业薪酬管理特点 022
（一）国有企业薪酬管理特点 022
（二）民营企业薪酬管理特点 026
（三）上市公司薪酬管理特点 029
五、不同业务性质企业薪酬管理特点 030
（一）以项目管理为核心的企业薪酬管理特点 030
（二）以生产管理为核心的企业薪酬管理特点 031
（三）以服务经营为核心的企业薪酬管理特点 032
第二章如何设计薪酬体系 035
一、薪酬设计的三个核心问题 036
（一）内部一致性和薪酬结构 036
（二）外部竞争性和薪酬水平 036
（三）员工贡献度和薪酬构成 036
二、水木知行3PM薪酬体系 037
（一）3PM薪酬体系的含义 037
（二）3PM薪酬设计原则 037
（三）3PM薪酬构成 042
三、薪酬体系设计过程 046
四、薪酬管理现状诊断 048
（一）HB公司薪酬管理现状诊断过程 048
（二）HB公司管理现状与薪酬绩效诊断结果 050
（三）HB公司问题解决思路及项目运作 052
（四）HB公司方案实施注意事项及效果评估 055
五、制定薪酬策略 057
（一）制定薪酬策略需考虑的因素 058
（二）薪酬结构策略 059
（三）薪酬水平策略 064
（四）薪酬构成策略 064
第三章薪酬水平和薪酬结构设计 069
一、薪酬调查和薪酬水平设计 070
（一）如何进行薪酬调查 070
（二）水木知行竞争性薪酬指数及薪酬数据库使用简介 073
（三）市场薪酬及薪酬水平设计 075
二、薪酬政策线和薪酬结构设计 077
（一）如何制定薪酬政策线 077
（二）如何设计薪酬结构 078
三、某工程公司薪酬设计案例 080
（一）薪酬职等划分 080
（二）薪酬等级表设计 083
（三）岗位工资基准等级设计 086
（四）岗位工资如何定级 091
四、其他薪酬设计案例 093
（一）某集团公司案例 093
（二）某大型研究院案例 094
（三）其他形式工资等级表 099
五、某制造企业薪酬结构及薪酬水平案例 100
（一）薪酬结构 100
（二）岗位工资等级 100
六、某知识密集型民营企业薪酬结构案例 103
第四章薪酬构成设计 107
一、岗位绩效工资制 108
（一）岗位绩效工资制的工资构成 108
（二）固定工资设计 110
（三）绩效工资设计 110
（四）风险工资设计 113
（五）某投资公司薪酬构成设计 115
二、其他常用工资制度设计 116
（一）年薪制设计 116
（二）计时工资制设计 120
（三）计件工资制设计 121
（四）提成工资制设计 122
（五）特区工资制设计 123
三、奖金设计 124
四、津贴补贴设计 127
五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成 128
（一）岗位绩效工资制 128
（二）计件工资制 129
（三）提成工资制 131
（四）工资特区制度 131
（五）补贴 132
（六）试用期薪酬 132
六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案 133
七、某时尚服装销售公司销售提成管理办法 134
八、某投资公司投资项目激励办法 138
第五章薪酬成本管理 139
一、人工成本及薪酬预算 140
（一）人工成本 140
（二）人工成本分析 141
（三）薪酬预算 144
（四）薪酬总额确定 146
二、薪酬支付及成本监控 150
（一）薪酬计算支付 150
（二）薪酬成本控制 154
（三）薪酬支付案例 154
三、薪酬调整 155
（一）薪酬水平调整 155
（二）薪酬结构调整 157
（三）薪酬构成调整 157
（四）薪酬调整注意事项 157
四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付 158
（一）薪酬调整 158
（二）薪酬的计算、支付 159
第六章如何进行岗位评价 161
一、岗位体系设计及工作分析 162
（一）岗位体系的含义 162
（二）工作分析的含义 165
二、岗位评价方法 167
（一）岗位评价的含义 167
（二）排序法岗位评价 168
（三）分类法岗位评价 170
（四）因素比较法岗位评价 171
（五）28因素法岗位评价 173
三、岗位评价案例 178
（一）28因素法岗位评价方案 178
（二）排序法岗位评价方案 185
（三）岗位评价准备 185
（四）岗位评价过程及结果 186
第七章企业绩效管理剖析 193
一、绩效管理的含义 194
二、如何进行绩效管理 198
（一）绩效管理模型 198
（二）绩效管理发挥作用的机制 200
（三）激励机制建设需要注意的问题 200
（四）卓越绩效管理体系的特点 202
三、企业绩效管理现状及分析 204
（一）企业绩效管理存在的主要问题 204
（二）绩效管理认识的常见误区 207
第八章绩效管理体系设计 215
一、绩效管理体系的核心 216
二、TP绩效管理体系的特点 217
三、绩效管理体系设计过程 219
四、绩效管理现状诊断 221
五、绩效管理可行性分析 225
六、绩效管理变革风险评估与策略 227
（一）绩效管理变革风险评估 227
（二）绩效管理变革策略 228
第九章绩效管理有关工具模型 229
一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地 230
（一）如何将战略目标分解落地 230
（二）战略驱动绩效指标分析过程 230
二、组织绩效模型与关键业绩指标 232
（一）组织绩效模型 232
（二）关键业绩指标 234
三、能力素质考核及其应用 234
（一）能力素质模型 234
（二）水木知行能力素质模型 235
（三）能力素质模型的应用 237
（四）人力资源专业技能和管理技能等级模型 241
四、满意度模型及其应用 248
（一）满意度的含义 248
（二）满意度模型的建立 249
（三）水木知行员工满意度模型 250
（四）客户满意度 255
（五）部门满意度 257
五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环 258
（一）团队绩效管理循环 258
（二）个人绩效管理循环 262
六、平衡计分卡和EVA考核 267
（一）平衡计分卡 267
（二）EVA考核 269
（三）OKR考核 270
（四）常用考核指标 271
第十章如何设计绩效考核体系 273
一、绩效考核的组织管理 274
二、绩效考核体系构成 277
（一）绩效考核体系的含义 277
（二）ZK公司绩效考核体系构成案例 278
（三）ZK公司绩效考核结果应用案例 280
三、对企业整体的考核 281
（一）如何对企业整体进行考核 281
（二）ZK公司整体年度考核案例 281
四、对部门团队及负责人的考核 281
（一）如何对部门团队及其负责人进行考核 281
（二）ZK公司各部门及部门负责人考核案例 284
（三）ZK公司项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核案例 286
五、对普通员工的考核 287
（一）三类普通岗位员工考核 287
（二）ZK公司部门员工考核案例 292
（三）ZK公司项目员工考核案例 293
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题 294
（一）到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核 294
（二）如何划分绩效考核等级 296
（三）慎用“末位淘汰”法 298
（四）如何避免绩效考核误差 299
第十一章如何设计关键业绩指标 301
一、水木知行关键业绩指标体系 302
（一）水木知行关键业绩指标分类 302
（二）关键业绩指标案例 303
二、关键业绩指标设计过程 306
（一）关键业绩指标建立步骤 306
（二）如何确定工作结果和关键行为 307
（三）如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者 308
（四）如何判断关键业绩指标的可操作性 311
三、如何设计定量指标 312
（一）定量指标的含义 312
（二）定量指标有效的前提条件 313
（三）定量指标评价标准制定—加减分法 314
（四）定量指标评价标准制定—公式法 316
（五）定量指标评价标准制定—规定范围法 317
四、如何设计定性指标 318
（一）定性指标的含义 318
（二）定性指标评价标准制定—加减分法 319
（三）定性指标评价标准制定—综合评分法 322
五、如何设计过程指标 323
（一）过程指标的含义 323
（二）过程指标评价标准制定 324
六、如何设计非权重指标 327
（一）非权重指标的含义 327
（二）否决指标及评价标准制定 328
（三）奖励指标及评价标准制定 329
（四）奖惩指标及评价标准制定 329
七、关键业绩指标设计的几个关键问题 330
（一）选择关键业绩指标应该坚持的原则 330
（二）确定关键业绩指标权重的原则 331
（三）如何确定定量指标的绩效目标 332
第十二章绩效考核案例资料 335
一、生产企业车间及管理部门考核案例 336
（一）钣金车间年度业绩合同及评价标准 336
（二）车间月度考核指标库 338
（三）采购部年度业绩合同及评价标准 342
（四）采购部部门考核指标库 344
（五）采购部岗位考核指标库 347
（六）部门通用月度考核指标 352
二、互联网公司考核案例 354
（一）产品部季度考核指标库 354
（二）软件及测试部季度考核指标库 357
（三）硬件及驱动部季度考核指标库 360
（四）生产与品管部季度考核指标库 363
（五）技术支持部季度考核指标库 367
（六）方案咨询部季度考核指标库 371
（七）部门通用季度考核指标 373
三、集团公司部门及子公司考核案例 376
（一）集团公司办公室部门考核 376
（二）集团公司办公室岗位考核 379
（三）集团公司财务部部门考核 383
（四）集团公司财务部岗位考核 386
（五）集团公司某子公司年度绩效合约 395
四、其他考核案例 398
（一）经营开发部年度目标责任书 398
（二）商业银行支行年度业绩合同及评价标准 399
（三）某投资公司业务部门年度考核指标 401

前言：

绩效考核一直是困扰企业各级管理者尤其人力资源管理者的难题，科学合理的薪酬体系对企业的长期发展显得尤其重要。薪酬设计和绩效考核犹如孪生兄弟，向来是相辅相成、互相制约、互相促进的关系。
本书版自2013年出版以来获得了广大读者的认同，已经累计印刷8次，对企业薪酬设计以及绩效考核工作有非常强的指导作用。水木知行3PM薪酬体系以及TP绩效体系已经被众多企业广泛应用，现将薪酬设计、绩效考核等方面的有关工具、方法增补修订，同时更新部分案例资料，以飨读者。需要指出的是，版以生产制造、项目管理等方面案例为主，修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。
本书特点之一是理论与实践的结合。一方面，有关薪酬绩效的模型、工具和方法都是西方经典管理理论与东方人性格特征以及社会发展阶段的结合；另一方面，本套丛书除了系统的介绍有关工具、模型和方法之外，还引用了大量的实际案例，大大增加了实用性。
本书特点之二是言简意赅、详略得当，版面活泼生动，有利于阅读体验，避免枯燥乏味感；专家提示、管理小案例等针对性强，富有启示意义。
本书共有十二章，章到第六章是薪酬设计方面内容，第七章到第十二章是绩效考核方面的内容。
薪酬管理体系设计的三个核心问题是内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工成熟度和薪酬构成，本书前六章对这些方面做详尽阐述并提供了解决方案。薪酬调查和岗位评价在薪酬体系设计中有一定的基础性作用，还需要多种工具和方法来设计适应企业发展战略，具有激励效应，实现内部公平性，具有一定外部竞争性，同时有利于人工成本控制的薪酬体系。书中第六章工作分析部分增加了职位晋升设计案例，HR职业成长请关注hr361招聘网（hr361.cn），使您专业技能和管理技能同步提升。
绩效管理体系设计有两个核心问题：一是绩效考核要公平公正，绩效管理能真正提高个人、部门和组织的绩效；二是绩效考核能得到切实推进，绩效管理能使企业战略目标落地。做好绩效管理的四个关键因素：有激励机制、辅导很重要、考核关键、改进是根本。
本书第七章到第十一章对这些方面进行了详尽阐述并提供了解决方案，第十二章是各类型企业、各职能领域绩效考核实际案例资料。限于篇幅，本书第十二章只选取了部分案例资料，更多案例资料以及信息请浏览水木知行官网（bjsmzx.com），也可用手机扫码进行查看。
“水木知行绩效管理实务丛书”是水木知行管理咨询公司多年来绩效管理实践的经验总结、思想结晶，凝聚着水木知行的智慧，为解决企业绩效管理难题提供了系统的解决方案。
笔者多年从事薪酬绩效管理咨询和管理培训活动，过百家企业主导薪酬绩效变革成功案例经验，近千家企业薪酬绩效管理培训经验。
再次提示：薪酬绩效管理的理念和工具要与东方人性格特征以及企业管理基础相结合；薪酬绩效管理的方式方法要与公司发展战略、企业文化及管理风格相匹配。
应广大读者要求，水木知行“薪酬设计实战训练营”和“绩效考核实战训练营”定期开班，为读者提供“理念 技能 工具”三位一体解决方案，用培训的费用，达到咨询的效果，切实提升企业和个人的管理水平，敬请关注！

推荐序：

在人力资源管理领域，绩效和薪酬是两个被高度重视的模块，与其他人力资源管理模块相比，组织在试图改变组织的人力资源管理体系时，往往选择从这两个模块入手，在进行其他更大范围的组织变革时，这两个模块也往往承担着变革先锋的角色。而在实践中，绩效和薪酬更是密不可分的一个整体，多数企业谈论绩效的时候，其实是在讨论薪酬组成部分中的与绩效挂钩（或者更宽泛地说，浮动的）部分，这种说法虽然不严谨，但也佐证了两者的密切关系。因此，聚焦于讨论这两个主题的本书就具备了第一个特点：重点突出。
 绩效和薪酬管理不仅是人力资源管理体系中的重要模块，也是难点焦点集散地。我经常在课堂上跟学生说，绩效管理是人力资源管理中最难的模块，而薪酬管理是人力资源管理中最敏感的模块。前者的难在于被考核的弱势心态使得绝大多数人对于绩效管理的结果有一种自然的不舒适感，工作内容和目标的多样性又使得绩效管理体系的设计要在针对性和同一性之间不断寻找均衡点，这对管理艺术中“度”的把握要求非常之高，而薪酬管理的敏感则在于它与人们的收入直接关联，这不仅仅是一个收入高低与生活水平之间的关联关系问题，更重要的是多数个体在社会中被标注的价值衡量问题。这也对讨论绩效和薪酬问题的书籍提出了很大的挑战，能否对解决这些难点和敏感问题真正有所启发和助益，对于写作者的实战水平提出了很高的要求。本书作者赵国军将其在多年咨询工作中的经验进行了系统化的整理，并在各章节都描述了实际咨询过的企业事例，使得这本书的实操性很强。虽然每个企业都有自己的特点，即使遇到的问题相似，也不能全盘复制其他企业的具体管理制度，但是许多问题的解决思路还是可以借鉴的。
 这本书的写作上也有可圈可点的地方，作者在章节结构搭建中很花心思，有一些很灵活的栏目布局在各个章节中，管理小案例的启发思考，专家提示的言简意赅，都是助益阅读的好方式。在内容上，本书和其他一些来自咨询机构编写的书籍不同的地方是，作者系统介绍了与薪酬和绩效管理相关的一些理论，模型，工具和方法，而不仅仅只是介绍自己的咨询实例和模型。经典理论与模型工具的介绍，与自己实际操作的咨询项目结合起来，也使得这本书可以为读者提供更全面系统的背景信息，是一个相对更加客观的写作视角。
 本书作者赵国军先生曾经就读于清华经管学院，毕业后专注于人力资源管理领域的咨询培训服务，不仅为企业遇到的实际问题提供解决方案，还在近几年开始了薪酬和绩效管理的实战训练营的新服务方式。在咨询实践和培训分享中总结的大量经验和认知转化为这本书中的一些精辟观点和想法，希望读者能从中获得启发和收获。
 世上无难事，只怕有心人，这句话既可以作为描述本书作者辛勤写作的写照，同样也是我提给面临绩效和薪酬管理中的困惑的管理者的建议。莫要工具化技术化绩效和薪酬管理的核心，切记，人，人心，人的认知，才是人力资源管理的真正核心。
 新年伊始，美好的祝福和祝愿送给赵国军先生，也送给本书的所有读者。

王雪莉
2016年2月