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某公路工程公司管理提升案例
- 发布人：admin 发布时间：2017-09-17 23:09
- 一、项目背景
某公路工程咨询有限公司，前身为某交通勘察设计院，成立于1964年。主要从事公路网规划、公路工程可行性研究、道路、桥梁等的勘测设计以及旧桥检测和加固设计等业务。自公司成立四十余年来，先后合作完成勘测设计高速公路二百公里；完成一、二、三级公路勘测设计约四千余公路，大中桥梁四百余座。
公司秉承“以人为本、技术领先、开拓创新、铸造一流”的宗旨，大力推进技术创新，加强专业培训学习，不断提高职工业务素质能力，全面提升自主创新能力。结合生产开展科学研究并取得多项成果。其中获国家级奖一项；省、部级科研奖两项；高等级公路边坡防护及优化技术研究获省科技进步三等奖；公路T梁加固改造新技术应用研究获市科技进步二等奖；先后获得省优秀设计一等奖3项、二等奖8项、三等奖8项。同时在新型桥梁设计、旧桥检测与加固以及土工布、尼龙纤维、钢纤维混凝土等新技术、新材料应用等诸方面均取得了显著成就。
二、分析诊断
1、法人治理结构方面：
公司处于由事业单位下属设计院过渡为公司制阶段，原有的法人治理结构不完整。事业单位员工享有集资分红权利，公司从社会招聘的人员则没有相应的权利，不利于员工培养和员工激励。公司为股份制有限公司，但是没有合理的股权激励方案。
2、职位发展方面：
公司现有岗位除管理人员外，员工没有职位晋升体系，在公司工作一年的员工和三年的员工在职位方面待遇相同，导致骨干员工积极性较低。
3、工资福利方面：
公司现有两套工资标准，一部分员工为事业单位离岗创业人员，工资按照事业单位标准发放，另一部分员工为社会聘用人员，工资则为另一套。导致同一岗位不同员工，工资差异较大，严重影响了社会招聘员工的积极性。工资结构是固定工资加奖金，奖金发放风险较大，不好控制。且同性质、不同级别的员工拉不开差距，奖金分配是大锅饭，同级别员工多少基本一样。因此干好干坏一个样、多干少干一个样的薪酬分配体系存在着事实上的严重不公平。
4、绩效考核方面：
基本没有考核，缺乏对绩效水平低下者员工的淘汰机制。考核结果应用较弱，对员工的激励性较差。管理者对绩效管理有一定认识，大部分员工对绩效管理没有概念。需要建立系统、规范、有效、简单的绩效考核体系。将绩效考核结果应用在绩效工资、奖金以及股权激励等各个方面。
三、项目内容
1、对沧州双盛公路工程咨询有限公司人力资源管理现状做系统诊断
通过与公司高层及业务骨干一对一访谈以及与各个岗位序列员工座谈，准确了解公司管理现状及存在问题，准确了解员工真实需求，为设计切实可行方案打下基础；员工对公司发展前景、岗位工作本身、工作汇报以及工作环境等方面的意见和建议
2、设计公司法人治理结构，明确董事会、股东会决策机制；设计股权激励机制，激励中高层管理者和骨干员工积极性，保证公司稳定长远发展。
3、合理设计公司岗位序列、岗位层级，为员工设计职业发展通道并实现战略导向的人力资源管理。对公司岗位进行工作分析，明确责权利关系，形成规范的岗位说明书。合理设计岗位序列（中高层管理、职能管理、设计研发、操作岗位等）和岗位层级，给员工以发展阶梯，建立员工职位晋升体系。 对各个管理岗位、业务岗位进行工作分析，合理设置岗位，明确工作职责、任职资格、工作权限，定岗定编，加强人力资源基础管理工作。
4、设计科学系统的薪酬激励体系
1) 设计公司各岗位员工薪酬激励体系：设计管理岗位和业务岗位员工的岗位绩效工资制，高管层体现年薪制思想，其他岗位体现宽带薪酬思想，以岗位价值因素、任职者能力资历因素、团队及个人业绩表现来确定个人收入，实现有效激励并达到内外部公平，使员工有较大的薪酬晋级空间，合理设计不同层级员工薪酬差距水平，与其价值贡献相匹配。
2) 设计业务岗位序列员工针对性的奖金激励机制，提高员工积极性。
3) 设计简单易操作的薪酬晋级及岗位工资调整机制。
4) 设计符合公司实际，具有操作性，体现各方面公平的薪酬套改机制。
5、设计规范可操作的的绩效考核体系
设计适合企业发展阶段要求，与最高决策者管理风格相匹配的绩效考核体系，针对公司所有部门和岗位设计了绩效考核指标和评分标准，考核指标和评分标准力求客观、公正、符合实际、易操作，考核者与被考核者都容易接受。
四、项目主要成果
1、组织结构及岗位设置（含岗位序列层级）
2、部门职责
3、生产序列岗位任职资格要求
4、岗位说明书
5、薪酬管理制度
6、绩效考核管理制度
7、岗位工资等级档序表
8、部门及岗位考核
9、公司章程
10、股权设计方案
11、核心方案设计
12、员工满意度测评报告
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