破格提拔是一个常用的管理方法，但也是一个有非常多争议的管理话题。
华为高层基于“炸开金字塔吸收宇宙的能量”、“不完美的英雄也是英雄（歪瓜裂枣）”的愿望和逻辑，一直非常重视“破格提拔”制度的建立，甚至提出了每年破格提拔1500人（2014、2015年）到4000人（2016、2017年）的刚性指标。也因此发生了梁山广因为说真话而被破格连升两级的真实故事。
2016年10月28日，华为轮值CEO胡厚崑在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会说：“公司过去两年通过实施破格提拔制度，完成了对1500名员工的加速提拔，比较有效地解决了当前政策中的一些瓶颈和障碍。但在我看来，这些属于‘推’的工作，为的是让普适性的晋升政策不卡住优秀员工。在未来，我们会将工作重点从‘推’转向‘拉’，要用积极的破格晋升制度吸引一大批有干劲、有能力的员工做出突出的成绩，脱颖而出，并让这项政策成为长效机制。我们希望通过这些积极的破格提拔的制度，每年能够帮助四千名以上的优秀员工获得加速提拔。”
2017年1月11日，华为总裁任正非在市场工作大会上说：“公司决定今年破格提拔4000+人，我们让优秀人员快速成长，但是以责任结果考核干部的政策不变。我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识，提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减，战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休也是熵减……。”
归纳起来，在华为高层看来，破格提拔是，为了突破规则的限制，为了优秀人才的快速成长，为了熵减。当然，理想很丰满，现实却挺凌乱。
当我们谈破格提拔时，究竟在谈什么？
去年华为提出了破格提拔4000人的目标，各种舆论导向和政策绿灯，甚至高管个人还背了破格提拔的指标，但实际上只完成了不到3000人。为什么推行起来会难？为何有的被破格者，如孔令贤，有如此大的压力？
第一，破格提拔，破的是什么格？
破格的辞海释义是“突破常规，不拘成法”。华为在人员晋升有着严谨的流程和要求，比如升级升等，首先要取得相应的任职资格（任职资格的取得又要有核心技能、必备知识、专业回馈以及工作年限的要求，以及举证、答辩、公示等一系列程序），还要有较好的中短期工作绩效，当然还要受到岗位职级、部门整体晋升比例等约束，每次晋升的幅度也受到严格限制，等等，可以说，这些就是华为人升级的常规和成法。
再说说还时不时发生的潜规则，考评上搞平衡，激励资源的分配上撒胡椒面，一个都不能少，不得罪人，等等。想想多可怕，这种明规则和潜规则叠加所带来的结果会不会演变为按工作年限与资历进行激励和分配，最终倾向于形成一个平均的、稳定的热平衡状态，那就是熵死。
因此，华为要破的“格”，就是要在一定程度上突破这些成法，打破平均主义思想，形成你追我赶的组织氛围，激发组织活力。
第二，破格提拔，破的是谁？
华为过去的成功是基于全体员工的集体奋斗，通过人力成本的比较优势在世界舞台上获得竞争优势。今天我们面临不同赛道、不同赛程乃至不同赛制的竞争，人力成本已经不是华为的优势，而且未来智能社会不仅仅靠“勤劳革命”，也要靠“智能革命”。因此，华为需要大量的领军人才来构建新的竞争优势。
有人说，“一个天才可以养活十万人”，真正的天才往往可遇而不可求，他们的光芒足够耀眼，基本也用不着别人来给他破格，但天才之外，还有大量地才、人才，这些人就在我们之中，他们就像满广志、向坤山一样，专注业务，坚持业务实质，敢于讲真话，敢于胜利，但他们的价值和能力尚未得到充分的展现，甚至被各种“格”所遮蔽。
英雄总是孤独的，如果不去挖掘和激发，可能他自己都不知道是英雄。英雄的行为因人而异，但英雄的特质却是相通的，比如强烈的使命感、责任感和奉献精神，为组织做出了实实在在的贡献，这样的英雄，就是要重点关注的破格提拔对象。
第三，破格提拔，谁是受益者？
毋容置疑，被破格者显然是最大的受益者。同时换个角度来看，破格提拔给很多人都带来了压力，被破格者有压力，没被破格者有压力，主管有压力，HR也有压力，只要能够把这种压力转换为动力，在追求被破格的过程中获得了自身成长，在发掘识别破格者的过程中获得管理与洞察能力提升，在激发破格者的过程中获得团队绩效的提升，那么受益者就不仅仅是少数被破格的人。
在业务稳定成长的阶段，破格提拔的本质是预支未来的机会。为什么早些年公司不强调破格提拔？因为业务成长快，机会多，优秀人才有足够多的机会，自然而然地晋升到急切需要的岗位中。而近几年来，大部分人的成长空间被现有业务规模锁定，破格提拔就是人为地创造出了一些新的岗位机会，但这些岗位不是凭空而来，实际上是建立在对未来的业务增长的预期之上的，就是希望这些优秀人才的带动，实现业务增长。
华为集体奋斗的文化基因，本质上是追求共同富裕的，但共同富裕不是同时富裕、平均富裕，承认差距，鼓励先富者带动大家把激励总量做大，最终实现提升绝大部分人的收益。对于个体而言，就是在最佳时间、最佳角色，做出最佳贡献。
如果业务停滞不前，不能持续打到新的粮食，所有的破格提拔都是浮云。
第四，破格提拔不能因噎废食。
吃瓜群众对破格提拔有所顾虑的一个情况，就是怕领导任人唯亲，或识人不明，提错了人。会有这样的问题，但主管都肩负业务压力，在主观上大都是想提拔能人的，何况有破格提拔公示制度，心声社区网友就是朝阳区群众。总之，如果在几千名破格提拔者中，冒出个别天才，少量地才，一批人才，也就值了。而拔上来不能胜任新晋的岗位，也必然会沉淀下去。
破格提拔不是颠覆现有制度，而是开辟新的路径；不是制造矛盾，而是制造机会；不是你多我少的零和游戏，而是你追我赶的共同提升。当我们谈破格提拔时，我们谈的其实不是别人，而就是自己。
我们依靠谁创造价值？如何让英雄成为主官？
历史上，破格提拔的例子不胜枚举。聂荣臻，26岁即任广东区委军委特派员，刚而立之年就担任了红一军团政委。陈赓，28岁被提拔为红四军13师38团团长，短短两个月后因战功突出，再次被破格升为12师师长。还有常胜将军粟裕，20多岁时就因屡立战功相继升任营长、团长、师长、红四军参谋长、红十一军参谋长、红七军团参谋长等职，38岁更被毛主席钦点为华中野战军司令员。正是这些英雄们，以叱咤风云、气吞山河之势，指挥了解放战争和抗日战争期间无数的战役，奠定了中国革命的胜利基础。
未来二三十年，我们将迈入智能社会。时代条件、社会环境和形势任务发生了深刻变化。有些做法过去有效、现在未必有效，有些过去不可逾越、现在则需要突破，我们比以往任何时候都更需要开拓创新，需要个性鲜明，不畏阻力的英雄。
我们依靠谁创造价值？如何让英雄成为主官？朝受命、夕饮冰，昼无为、夜难寐，勇于排雷、善除荆棘、冲锋献阵、敢打硬仗的人必然机会无限。华为愿意做世界上最穷的科技公司，对于破格提拔者，华为绝不吝啬于给予他们最丰厚的物质回报和精神回报。
为什么华为要提倡破格提拔？目的当然是为了鼓励前进和冲刺。
对于拥有18万人、历时30年发展的组织来说，人才结构板结、小马拉大车的问题在所难免，关键是如何通过新举措来打破活力不够的现状。通过破格提拔，一方面松软了人才的“黑土地”，让土壤更加肥沃了。有了肥沃的黑土地，才能种什么活什么，挑战性的新业务也都能发展起来。另一方面，破格提拔，就是激活组织的活力。被提拔起来的这几百条、几千条“鲶鱼”，就能搅动起全员的斗志。破格几百人，就会有新气象，破格几千人，公司面貌必有大不同。小马拉大车，难，但如果小马的数量足够大、足够优秀，大车也能快跑。
要做到高效、精准的破格提拔很不容易。怎么从18万人中把优秀的人才找出来，怎么把时代英雄“满广志、向坤山们”找出来，需要一套导向清晰的人才遴选机制。既然是破格，那我们应该更多地盯着人才的贡献、闪光点，不用非得去照亮他们的缺点。只要闪光点足够突出，瑕不掩瑜，我们就应该大胆破格提拔、给他们晋升的机会。毕竟世界上没有完人，谁也不是完美的，我们要能接受有缺陷的完美。正如任总所言，“我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学。”
人人皆可成才，英雄必须提拔。
为什么现在不容易找到满广志、向坤山？
公司层层学习，层层发酵学习的《寻找华为的满广志，向坤山》，说明现在在华为像满广志、向坤山这样一心为了胜利，但是也许爱说真话、容易得罪人的干部和专家越来越难以生存下来了。到底是什么原因导致的呢？
现象背后一定是我们的规则出了问题。当前的干部选拔的机制是三权分立，AT民主决策。这种选拔机制，很难选错干部，但是也会容易选出“情商高，善沟通，面面俱到不得罪人”的干部。因为那些不完美的英雄，尤其是得罪了个别AT成员的英雄，基本上会在逐级AT的评议中被淘汰下来。
我们是否要否定现有的三权分立、AT民主决策的干部选拔机制？我认为这个政策是华为管理的基石，它保证了整体干部队伍的选拔，使用，继任培养，监管约束的可靠性。但是在此基础上，应该叠加另一种机制，对它进行补充，或者约束。我认为，这个机制就是“破格提拔”。
破格提拔是现有干部选拔机制一种很好的叠加。我的建议是：
1. 干部的破格提拔
干部（主官）承担了公司经营单元的责任，需要对股东利益负责。自上而下的精英选拔会更准确高效。
应该给各级AT主任每年一定数量的干部破格提拔的名额，由AT主任对其自己破格选拔的干部的绩效负连带责任。
为了约束AT主任的一言堂，可以通过“破格公示”来进行舆论监督。
2. 专家的破格提拔
“高手在民间”，有一些专家，不一定会在领导面前能说会道，做价值呈现。但的确有能力搞定问题。这一类人通常会在基层人群中有一定的影响力。
不妨可以试点类似“明日之星”的基层民主选拔。让基层讨论出专家的画像是什么，专家的标准是什么，让基层能够选出一定数量的破格提拔的专家。
为了约束基层民主的泛民主化，可以通过给专家匹配课题，并公示课题的进展。
3. 彼得原理，能上能下
彼得原理指的是，在组织或企业的等级制度中，人会因其某种特质或特殊技能，令他在被擢升到不能胜任的职位，相反变成组织的障碍物或负资产。
被破格提拔的主官或专家，通常没有经历更全面的跨领域，跨区域的锻炼培养。被破格之后，有些人可能也难免膨胀，或者惶恐。不是所有的人都能够胜任新的岗位和新的责任。因此，每位主管员工都应该做好“能上能下”的心理准备。
持续N年的破格为何坚韧不摧？
城铁转班车：
聚焦要破格提拔的人才，不如对这些人为什么在原有体制下没有甚至不能被正常提拔的原因加以剖析，如果这些导致人才无法被提拔的原因没有解除，那么贸然把他们拔高到一个新的高度，短板依然是短板，最后可能就会形成“这些破格提拔的人明显不行”的印象。
毋庸置疑，正常渠道的提拔，需要的是天时地利人和的全才，这些全才在技能排序中，必然有些技能是突出的，有些技能是落后的，就像是研发领域人才济济，研发能力倒成了最次要的技能，而连接能力成了稀缺资源一样，连接能力强的人成了正常晋升渠道的受益者，而研发能力强连接能力弱的人成了无法通过各种评价的平流层。
识别出关键能力，让这些人进入高一级决策，才能打破上层极不健康的偏心结构，但是这个破格的人，短板依然是短板，在原有的评价体制下，必然仍然是弱者，不改变评价体制，就只能造成这些人在新的层次上非我族类的结果。
水鬼露头：
不破不立，有破有立！3000+人都被破格了，有立下新的规则么？破除的是陈旧的条框，而既然有这么大量的人才被陈条旧框限制导致需要破格，那么有分析有改进计划么？不仅是提拔的陈条旧框需要改进，考核的陈条旧框同样需要！天才、地材很可能意味着偏才，HR拿着考核通才、人才的标准去考核他们，也就意味着浪费了破格提拔的精神！
放宽心：
目前的评价机制肯定有诸多不足，不过优化也不会是一蹴而就的。那目前实施大规模的破格提拔，势必能激励实实在在的英雄，普通人中的英雄。大家都有机会，从自身做起。
心声社区话心声：
一方面，用人的时候各种强化流程管控；一方面，识人的时候各种破格（破除流程制约）。怎么感觉高层有点精神分裂呢？
如果只是短期一两年破格，大家也都能理解。但持续N年的破格，破了这么多年，还在破那个“格”，这个"格"得有多坚韧不摧啊？何况，前面几批破格，已经把多年积累的人才捋了一遍，相当于是把体制压抑的人才给平反和表彰了。现在还要扩大破格，是不是说这两年仍然有一大批体制压抑的人才？真是醉了……
v12：
破格这种事情还要有指标，而且是4000人这么多。。。那么是不是说明我们常规的考核激励和晋级涨薪的机制出了问题了。
作者：镀金时代、干将1723、转眼间等
来源：蓝血研究、华为心声
去年华为提出了破格提拔4000人的目标，各种舆论导向和政策绿灯，甚至高管个人还背了破格提拔的指标，但实际上只完成了不到3000人。为什么推行起来会难？为何有的被破格者，如孔令贤，有如此大的压力？第一，破格提拔，破的是什么格？破格的辞海释义是“突破常规，不拘成法”。华为在人员晋升有着严谨的流程和要求，比如升级升等，首先要取得相应的任职资格（任职资格的取得又要有核心技能、必备知识、专业回馈以及工作年限的要求，以及举证、答辩、公示等一系列程序），还要有较好的中短期工作绩效，当然还要受到岗位职级、部门整体晋升比例等约束，每次晋升的幅度也受到严格限制，等等，可以说，这些就是华为人升级的常规和成法。再说说还时不时发生的潜规则，考评上搞平衡，激励资源的分配上撒胡椒面，一个都不能少，不得罪人，等等。想想多可怕，这种明规则和潜规则叠加所带来的结果会不会演变为按工作年限与资历进行激励和分配，最终倾向于形成一个平均的、稳定的热平衡状态，那就是熵死。因此，华为要破的“格”，就是要在一定程度上突破这些成法，打破平均主义思想，形成你追我赶的组织氛围，激发组织活力。第二，破格提拔，破的是谁？华为过去的成功是基于全体员工的集体奋斗，通过人力成本的比较优势在世界舞台上获得竞争优势。今天我们面临不同赛道、不同赛程乃至不同赛制的竞争，人力成本已经不是华为的优势，而且未来智能社会不仅仅靠“勤劳革命”，也要靠“智能革命”。因此，华为需要大量的领军人才来构建新的竞争优势。有人说，“一个天才可以养活十万人”，真正的天才往往可遇而不可求，他们的光芒足够耀眼，基本也用不着别人来给他破格，但天才之外，还有大量地才、人才，这些人就在我们之中，他们就像满广志、向坤山一样，专注业务，坚持业务实质，敢于讲真话，敢于胜利，但他们的价值和能力尚未得到充分的展现，甚至被各种“格”所遮蔽。英雄总是孤独的，如果不去挖掘和激发，可能他自己都不知道是英雄。英雄的行为因人而异，但英雄的特质却是相通的，比如强烈的使命感、责任感和奉献精神，为组织做出了实实在在的贡献，这样的英雄，就是要重点关注的破格提拔对象。第三，破格提拔，谁是受益者？毋容置疑，被破格者显然是最大的受益者。同时换个角度来看，破格提拔给很多人都带来了压力，被破格者有压力，没被破格者有压力，主管有压力，HR也有压力，只要能够把这种压力转换为动力，在追求被破格的过程中获得了自身成长，在发掘识别破格者的过程中获得管理与洞察能力提升，在激发破格者的过程中获得团队绩效的提升，那么受益者就不仅仅是少数被破格的人。在业务稳定成长的阶段，破格提拔的本质是预支未来的机会。为什么早些年公司不强调破格提拔？因为业务成长快，机会多，优秀人才有足够多的机会，自然而然地晋升到急切需要的岗位中。而近几年来，大部分人的成长空间被现有业务规模锁定，破格提拔就是人为地创造出了一些新的岗位机会，但这些岗位不是凭空而来，实际上是建立在对未来的业务增长的预期之上的，就是希望这些优秀人才的带动，实现业务增长。华为集体奋斗的文化基因，本质上是追求共同富裕的，但共同富裕不是同时富裕、平均富裕，承认差距，鼓励先富者带动大家把激励总量做大，最终实现提升绝大部分人的收益。对于个体而言，就是在最佳时间、最佳角色，做出最佳贡献。如果业务停滞不前，不能持续打到新的粮食，所有的破格提拔都是浮云。第四，破格提拔不能因噎废食。吃瓜群众对破格提拔有所顾虑的一个情况，就是怕领导任人唯亲，或识人不明，提错了人。会有这样的问题，但主管都肩负业务压力，在主观上大都是想提拔能人的，何况有破格提拔公示制度，心声社区网友就是朝阳区群众。总之，如果在几千名破格提拔者中，冒出个别天才，少量地才，一批人才，也就值了。而拔上来不能胜任新晋的岗位，也必然会沉淀下去。破格提拔不是颠覆现有制度，而是开辟新的路径；不是制造矛盾，而是制造机会；不是你多我少的零和游戏，而是你追我赶的共同提升。当我们谈破格提拔时，我们谈的其实不是别人，而就是自己。我们依靠谁创造价值？如何让英雄成为主官？历史上，破格提拔的例子不胜枚举。聂荣臻，26岁即任广东区委军委特派员，刚而立之年就担任了红一军团政委。陈赓，28岁被提拔为红四军13师38团团长，短短两个月后因战功突出，再次被破格升为12师师长。还有常胜将军粟裕，20多岁时就因屡立战功相继升任营长、团长、师长、红四军参谋长、红十一军参谋长、红七军团参谋长等职，38岁更被毛主席钦点为华中野战军司令员。正是这些英雄们，以叱咤风云、气吞山河之势，指挥了解放战争和抗日战争期间无数的战役，奠定了中国革命的胜利基础。未来二三十年，我们将迈入智能社会。时代条件、社会环境和形势任务发生了深刻变化。有些做法过去有效、现在未必有效，有些过去不可逾越、现在则需要突破，我们比以往任何时候都更需要开拓创新，需要个性鲜明，不畏阻力的英雄。我们依靠谁创造价值？如何让英雄成为主官？朝受命、夕饮冰，昼无为、夜难寐，勇于排雷、善除荆棘、冲锋献阵、敢打硬仗的人必然机会无限。华为愿意做世界上最穷的科技公司，对于破格提拔者，华为绝不吝啬于给予他们最丰厚的物质回报和精神回报。为什么华为要提倡破格提拔？目的当然是为了鼓励前进和冲刺。对于拥有18万人、历时30年发展的组织来说，人才结构板结、小马拉大车的问题在所难免，关键是如何通过新举措来打破活力不够的现状。通过破格提拔，一方面松软了人才的“黑土地”，让土壤更加肥沃了。有了肥沃的黑土地，才能种什么活什么，挑战性的新业务也都能发展起来。另一方面，破格提拔，就是激活组织的活力。被提拔起来的这几百条、几千条“鲶鱼”，就能搅动起全员的斗志。破格几百人，就会有新气象，破格几千人，公司面貌必有大不同。小马拉大车，难，但如果小马的数量足够大、足够优秀，大车也能快跑。要做到高效、精准的破格提拔很不容易。怎么从18万人中把优秀的人才找出来，怎么把时代英雄“满广志、向坤山们”找出来，需要一套导向清晰的人才遴选机制。既然是破格，那我们应该更多地盯着人才的贡献、闪光点，不用非得去照亮他们的缺点。只要闪光点足够突出，瑕不掩瑜，我们就应该大胆破格提拔、给他们晋升的机会。毕竟世界上没有完人，谁也不是完美的，我们要能接受有缺陷的完美。正如任总所言，“我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学。”人人皆可成才，英雄必须提拔。为什么现在不容易找到满广志、向坤山？公司层层学习，层层发酵学习的《寻找华为的满广志，向坤山》，说明现在在华为像满广志、向坤山这样一心为了胜利，但是也许爱说真话、容易得罪人的干部和专家越来越难以生存下来了。到底是什么原因导致的呢？现象背后一定是我们的规则出了问题。当前的干部选拔的机制是三权分立，AT民主决策。这种选拔机制，很难选错干部，但是也会容易选出“情商高，善沟通，面面俱到不得罪人”的干部。因为那些不完美的英雄，尤其是得罪了个别AT成员的英雄，基本上会在逐级AT的评议中被淘汰下来。我们是否要否定现有的三权分立、AT民主决策的干部选拔机制？我认为这个政策是华为管理的基石，它保证了整体干部队伍的选拔，使用，继任培养，监管约束的可靠性。但是在此基础上，应该叠加另一种机制，对它进行补充，或者约束。我认为，这个机制就是“破格提拔”。破格提拔是现有干部选拔机制一种很好的叠加。我的建议是：1. 干部的破格提拔干部（主官）承担了公司经营单元的责任，需要对股东利益负责。自上而下的精英选拔会更准确高效。应该给各级AT主任每年一定数量的干部破格提拔的名额，由AT主任对其自己破格选拔的干部的绩效负连带责任。为了约束AT主任的一言堂，可以通过“破格公示”来进行舆论监督。2. 专家的破格提拔“高手在民间”，有一些专家，不一定会在领导面前能说会道，做价值呈现。但的确有能力搞定问题。这一类人通常会在基层人群中有一定的影响力。不妨可以试点类似“明日之星”的基层民主选拔。让基层讨论出专家的画像是什么，专家的标准是什么，让基层能够选出一定数量的破格提拔的专家。为了约束基层民主的泛民主化，可以通过给专家匹配课题，并公示课题的进展。3. 彼得原理，能上能下彼得原理指的是，在组织或企业的等级制度中，人会因其某种特质或特殊技能，令他在被擢升到不能胜任的职位，相反变成组织的障碍物或负资产。被破格提拔的主官或专家，通常没有经历更全面的跨领域，跨区域的锻炼培养。被破格之后，有些人可能也难免膨胀，或者惶恐。不是所有的人都能够胜任新的岗位和新的责任。因此，每位主管员工都应该做好“能上能下”的心理准备。持续N年的破格为何坚韧不摧？城铁转班车：聚焦要破格提拔的人才，不如对这些人为什么在原有体制下没有甚至不能被正常提拔的原因加以剖析，如果这些导致人才无法被提拔的原因没有解除，那么贸然把他们拔高到一个新的高度，短板依然是短板，最后可能就会形成“这些破格提拔的人明显不行”的印象。毋庸置疑，正常渠道的提拔，需要的是天时地利人和的全才，这些全才在技能排序中，必然有些技能是突出的，有些技能是落后的，就像是研发领域人才济济，研发能力倒成了最次要的技能，而连接能力成了稀缺资源一样，连接能力强的人成了正常晋升渠道的受益者，而研发能力强连接能力弱的人成了无法通过各种评价的平流层。识别出关键能力，让这些人进入高一级决策，才能打破上层极不健康的偏心结构，但是这个破格的人，短板依然是短板，在原有的评价体制下，必然仍然是弱者，不改变评价体制，就只能造成这些人在新的层次上非我族类的结果。水鬼露头：不破不立，有破有立！3000+人都被破格了，有立下新的规则么？破除的是陈旧的条框，而既然有这么大量的人才被陈条旧框限制导致需要破格，那么有分析有改进计划么？不仅是提拔的陈条旧框需要改进，考核的陈条旧框同样需要！天才、地材很可能意味着偏才，HR拿着考核通才、人才的标准去考核他们，也就意味着浪费了破格提拔的精神！放宽心：目前的评价机制肯定有诸多不足，不过优化也不会是一蹴而就的。那目前实施大规模的破格提拔，势必能激励实实在在的英雄，普通人中的英雄。大家都有机会，从自身做起。心声社区话心声：一方面，用人的时候各种强化流程管控；一方面，识人的时候各种破格（破除流程制约）。怎么感觉高层有点精神分裂呢？如果只是短期一两年破格，大家也都能理解。但持续N年的破格，破了这么多年，还在破那个“格”，这个"格"得有多坚韧不摧啊？何况，前面几批破格，已经把多年积累的人才捋了一遍，相当于是把体制压抑的人才给平反和表彰了。现在还要扩大破格，是不是说这两年仍然有一大批体制压抑的人才？真是醉了……v12：破格这种事情还要有指标，而且是4000人这么多。。。那么是不是说明我们常规的考核激励和晋级涨薪的机制出了问题了。作者：镀金时代、干将1723、转眼间等来源：蓝血研究、华为心声