粗暴的管理就是遇问题不能刨根问底，不能归内因分析，不能提供解决方案，而是一刀切的去化，这是不经过大脑思维的做法，如此的管理还需要管理么？

　　一个管理过程中无法回避或者说不可拔苗助长的真实经历，在这里讲出来，想与大家分享一下，交流本身没有对错，还是希望各位能从分享的内容中悟出点东西，尤其是回归到管理的本质，那就是笔者的愉悦了。

　　思考点一：去职能部门不能以是否职能部门来混淆视听

　　谈到企业去职能部门，一定是与企业的组织架构设计分不开的，不论由组织架构设计产生的去职能部门，还是由去职能部门产生的组织架构设计，这都取决于管理者管理思维导向。但不论从谋划开局还是以结果为导向，毕竟会有一个相对完整的组织架构出现。所谓的谋划开局，可以理解为发起人或若干发起人想成就一番事业，总是要从资源、环境、市场三方面进行顶层设计，从人、具体活动以及交易落地，从而实现目标，这时候发起人就会思考我需要什么样的人，这里的什么样就包括这个人所具备的能力以及我怎样才能请到这样的人。

　　自从人介入组织活动开始后，两个或两个以上的人，就产生了组织的雏形，有了组织，发起人就要思考组织的存在形式，即就是组织里这些人的分工与协作，这是组织设计与组织行为学的问题，就不在这里赘述了。而结果导向则是在由发起人最初的创业初心或成就动机自然而然形成的一群有着共同想法的人聚集在一起，把企业由小变大从而形成一定实力的企业集团，在这个过程中开始形成组织的概念并不断探索组织的科学化与合理化结构，而且最为宝贵的是发起人能聪睿的意识到组织存在的作用之一就是企业达成结果目标的保障。

　　上面两段话的含义就是告诉大家，在一切社会经营活动过程中，所产生的的企业或企业组织，它无一例外的都是由人组成的活动单元，称之为职能部门构成。在这里，我要着重说明一下职能的含义以及企业管理进程中对于职能定义的误会。职能就是一个人或一个机构所要承担的具体职务或功能的能力。从这个定义来看，企业或企业组织里所有存在的部门都是职能部门，有一点例外，那就是在某一阶段企业或企业组织不需要这个功能。也就是说组织里所有的机构都是由职能部门组成。而职能部门的作用无外乎两点：一是业务职能；一是管理职能。只是在企业管理阶段两部分职能有不同的侧重而已。

　　但是“为什么在企业或企业组织里会出现职能部门与非职能部门现象，而且还会有职能部门重在管理，非职能部门重在业务的观点”。出现这样的现象在很多企业里都会看到，于是在企业或企业组织里面临调整组织结构或业务重组的时候就会借上述观点来造成误会，从而弱化一些职能部门的存在价值。

　　其实仔细分析起来，这也不为奇怪，中国很多企业，尤其是民营企业，无论是三来一补，还是华东的草根民营企业的从无到有，从小到大的发展，在发展壮大过程中，由于市面上很多管理书籍，管理理论以及中国本土的拿来主义所产生的一知半解等等原因，而形成的围绕传统制造业所产生的一些概念性理论或观点。比如有些咨询人士或专家将企业经营系统分为支持系统、业绩系统、后勤系统；还有将企业经营系统分为职能部门，管理部门或者非职能部门；也有将企业分为利润中心，支持中心，管控中心等等，这些都是容易给人造成误会，并简单的把某些部门基于自身部门利益的诉求或需要，理解为非管理部门或非业务部门。

　　事实上则是组织里每个部门都会有管理和业务的两个职能。单从企业经营的角度来讲，首先是业务职能的实施，其次才会有管理职能。业务职能指的是该部门在组织里需要承担一定的任务，能为组织创造价值的工作内容；而管理职能一是为了完成组织目标和为组织创造价值而进行的指导和协调工作；二是为了和其他关联部门的业务关系顺畅合作而进行的相互监督和有效管控工作。

　　上述内容则是表明企业或企业组织去职能部门带来的思考点：在企业或企业组织里，去职能部门不能以是否职能部门来混淆视听。

　　思考点二：简单管理之精细化管理VS粗暴管理

　　一般来说，企业或企业组织在调整组织结构的时候，一定是遇到问题，比如内耗，沟通成本，管理界限模糊等，可问题恰恰出在这里，在企业组织里面，遇到问题能进行的科学的管理问题，而是一刀切式的斩断问题，殊不知斩断这个问题，自然会产生新的问题。那么什么是科学的管理问题呢？

　　科学的管理问题，就是在企业组织里遇到问题，首先要分析问题产生的内外部原因，即就是问题关联的部门应从部门内部寻求原因，通常把这样的分析方式称之为归内因分析。但往往在企业组织里，遇到问题，经常会出现把问题向外推的方式，不论是基于管理诉求还是经营诉求，总是先找他人身上的原因，并冠之以莫须有的或者模糊的假象，使决策者在模糊中决策，在管理现象中这也是猴子管理，即就是踢皮球管理。其次是遇到问题，只看表象，不看问题发生的实质，到底是职能界定不清晰，还是能力不够胜任，或者说关联方沟通不到位等造成，也就是说不能做到刨根问底，质疑，求证，而是采用直接去化的方式进行，这在管理上就是粗暴管理，它是相对于精细化管理而言。大家想想为什么越是昂贵的商品，其零部件更换与维修费用越贵，因为这里面不仅有维修商的利润，还有生产零部件的利润，更重要的还有更换下来的零部件返回厂家可以二次利用或返修后重复利用的价值，这就是说维修也能创造价值，从这一点而言就是说对于任何事物，不能不加分析的直接一刀切，而是要回归初心，当初设置的目的是否已经达成，定下的目标为何不能完成，完成了多少，而不是产生问题或瑕疵就直接了断剁掉。这就是典型的粗暴管理。

　　思考点三：资产控股型VS资产经营型

　　在企业或企业组织里，由于业务的发展，规模的扩张，不断地变幻经营模式，成立事业部也好，子公司也好，总是围绕业务这个核心来进行的。在这个阶段，企业由于人才需求，从外部引进大量的中高管人才，毋庸置疑，人才空降到企业里，也希望能有所成就。在开展活动过程中，由于企业管理基础薄弱或者组织流程不顺畅等因素，导致职业经理人工作开展受阻。此时，职业经理人需要一定的管理空间无可厚非。但绝对的空间是万万不可的，我们说如果企业是资产控股型公司，只要管理审计和财务审计两大部门存在，其余的业务活动都交给下属事业部，问题在于下属事业部能给企业承诺什么？承诺的风险又如何解决？如果一个周期结束后不仅没有达到预期目标，还给弄成一烂摊子，这又由谁来收拾。试想想，几个月不见，团队核心管理人员换了，备品备件增加了不少，设备坏的坏，重新购置的购置，那完全是一个失控的局面，当然我们不是非要向不好的地方想，但居安思危，没有危机意识，一旦危机发生，有时候就是致命的或者难以修复的。所以目前的现状，企业还只能在资产经营型上下功夫，如何抓大放小，相对授权，二级分立，积极为各事业部创造工作主动性和创新性的空间才是符合企业在资产经营型的现阶段特点。

　　思考点之四：战略管控型VS运营控制型

　　随着企业规模的不断扩张，业务增大，企业管理人员和职能部门也随之增加，所以在管理模式上就要进行相应的变换。企业在发展初期一呼百应，随处可见，什么人在什么地方做什么事情，一目了然，而到一定规模，企业的管理者就无法分身，不能看得见，不能张嘴直接指挥了，这时候组织层级应运而生，组织结构不同类型也被运用得淋漓尽致，但很多时候大家都忽略了一点，任何组织结构一定是围绕企业组织目标和具体业务展开的。所以在管理演变的进程中，虽然有了运营控制型，战略控制型，财务控制型等不同的集团管控模式，而企业有且只能有一种适合自己的管控模式。在相对规范的企业组织里，制度流程表单齐全，做事有依据，有依据必须执行，执行必严，执行有监督管理状况下可以采用战略管控型，反之还是停留在运营控制型，真正到了财务控制型的管控阶段，那其实质就是资产管理型公司了。我就不在此详细描述了。

　　总之，一个企业或企业组织，去职能部门，一定要遵循严谨的科学管理思想，追根溯源，多问几个为什么？然后逐一解决为什么？而不是粗暴的直接去化。如此的管理手段只会给组织衍生新的麻烦和派生新的问题。