现在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越烦琐，小企业就患上大企业病。

在解决问题中又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真的提高企业组织的整体工作水平和决策质量，可能连最初想达到的流程规范目的也落空。

许多企业有很多的规定性文件，制定时都下了不小工夫，真正执行时效果并不明显。

这是因为企业在认识水平、文件水平上的提高并不能轻易地实现在经营中，在设计复杂的决策过程中没有提高决策的水平，在多层次多部门的组织架构中没有能让组织成为一个有机协同、没有功能遗漏的整体，所以企业里常说这事要协调、要沟通。

也就是说，用了很多时间，消耗了不少精力，但企业真正的市场竞争力并没有因此而提高。

这种把事情搞得烦琐，也是企业的各种管理部门职能所致，就像企业的每一个小单元，希望自己有相对的独立性，有天生的“离心力”，也是组织设计中的必然倾向，这是我们必须面对的一个大的组织发展过程中的现实。

但要把已存在的，可能已过于烦琐的管理程序做简单，把一个多元化的企业做成一个有机的整体，困难可能要更大。由繁到简的过程是考验一家企业管理成熟程度的过程，也是考验一个组织内整体水平提高快慢的过程。

企业管理要想做到由繁到简，首先要求管理者对业务的本质特点理解深入，对业务过程理解深入，知道关键点在哪里，这样才能管得准确，就像好医生看病人一样，无须做多余的检查和吃许多不对症的药。管得准确管理自然会简化。

管理由繁到简的另一个要求，是尽量把相应决策前移，让离市场、客户最近的人作更多的决定，在管理职责上划分清楚，敢于放权，这要求整体组织的成熟，从战略目标、业务判断、评价系统、组织文化等各层面的成熟，这样才会让每一个层面都感到限制性的管理少，能动性的创造多，整个组织充满活力。

还有一个条件也是由繁到简所要求的，就是基本管理系统的成熟。由繁到简不是缺少管理，而是系统成熟的管理。基本系统需要时间和实践来磨炼，有了系统才能管得好。

由此来看，企业管理由繁到简的进步是一个很考验企业管理者的过程，但有意识、有目的地推动这个过程是对管理者更高层次的要求。
文 | 宁高宁