在过去几年时间里时常有企业的负责人给我提问，为什么一把手必须亲力亲为主导精益转型？是否可以只在导入精益六西格玛的启动大会上做个动员报告、设立精益办公室、配备专业人员、授权一位副总全权负责、在年度的总结大会给先进团队和个人发发奖…… 就万事大吉了呢？

正如我在《从战略到执行——精益六西格玛管理实践》这本书里所提出的：“就像其他管理工具一样，精益六西格玛的实施需要从企业的高层发起，企业领导必须预先识别出主要的利益相关者并做出保证，把主要利益相关者请出来，做项目的倡导者、指导者、监督者甚至是项目负责人。 整个领导层的支持是重要的一步，也是精益六西格玛导入成功的关键。”

总经理亲自主导参与企业的精益转型至少有以下六大原因：

1. 了解情况

企业管理人员上至公司总裁下到班组长，必须时常进行现场观察。他们不能把了解事实真相这件事委托给下面的员工， 也不可能通过购买或雇佣的方式学习精益或精益六西格玛。他们必须深入业务的第一线（工厂的车间、客户的工地、企业的供应商、呼叫中心等）。在这个前提下，管理者们的学习就来自于实践，形成了个人的独特看法。这个工作的方式与传统的经理人有显著不同：传统的想法是经理人员的任务是安排别人工作，他们只需要协调和激励；他们都难以接受别人的意见，认为自己的工作就是发号施令，控制别人，告诉别人该做些什么。

2. 自我提高

在《卓有成效的管理者》一书中，管理大师彼得德鲁克提出：“管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。”

笔者认为，管理者深入一线，亲自参与精益六西格玛活动是自我提高的最佳途径之一。十几年前，我在一家世界五百强企业一个中国区销售总经理的位置上接触到精益六西格玛，从绿带到黑带再到黑带大师，从一个精益六西格玛的实践者（自己主导绿带项目和黑带项目）、到精益六西格玛的推动者（在所负责的业务板块和部分供应商内部署精益六西格玛的导入和实施）、再到精益六西格玛的推广者（与赵克强博士等专家一起翻译了《改变世界的机器》、《现场观察》、《精益医疗》，与张冬等一起写作出版了《从战略到执行》、《赢在精益标准化》、《精益创新》、《精益六西格玛案例汇编》、为“精益六西格玛委员会”、“精益企业”和“标杆精益”等订阅号提供了二百多篇专栏文章。）。在这个过程中，一方面自己所负责的业务获得了持续的发展、对精益六西格玛和所从事的业务（空压机、冷链、安防、特性材料和技术）有越来越深入的了解，个人的职业也有了大幅度提升。今天回顾自己的经历，幡然醒悟，我的大部分企业管理知识既不是大学里（科技德语专业）或中欧国际工商学院EMBA（在校时间不超过80天）或上千本书籍中学到的，而是无数次的现场观察、辅导几百个绿带、黑带项目和数千个A3项目过程中积累的。

3. 发现人才

企业领导人参与精益转型便于及时发现组织内的各种人才。不管是财富五百强的跨国公司还是几十名员工的民营小企业、不管是传统的制造业企业还是在新经济领域的新创企业，都面临一个人才不足的问题，特别是优秀的管理人才。精益六西格玛是发掘人才的好途径。所谓的领导人就是有追随者。不管是否拥有足够的、由职位所给予的权利，项目负责人都需要带领一个团队完成既定的任务。精益六西格玛的项目负责人经常在大多数项目成员来自于其他部门的情况下、在较短的时间内要深入现场、收集数据、分解问题、确定目标、寻找根本原因、探寻不花钱或少花钱的解决方案、实施对策、汇报项目进程、总结成功的经验和不成功的教训。这些都是一个领导人成长过程中所需要的积累和沉淀。

在具有多个层级的大公司里，年轻的员工很少有机会直接给公司高管汇报工作。但是在精益企业中，积极参与主导精益转型的企业高管一定会定期或不定期地全面细致了解、甚至参与精益六西格玛的项目。在霍尼韦尔特性材料和技术集团的亚太区，我和我的管理团队每月参与、审核六个从机会到现金的流程改善项目和十个精益创新项目。面对面倾听来自组织内一线员工对项目的总结。在过去几个月时间里，给我的惊喜不仅是精益项目所取得的巨大收益，更是不断发现霍尼韦尔公司内的藏龙卧虎。

4. 展示重视

检验组织内是否具有精益文化的一个重要标志是全体员工是否积极参与持续改善。影响员工是否积极参与精益六西格玛活动有多个关键因素，譬如，是否给员工充分授权、员工是否分享导入实施精益六西格玛所取得的成果。其中最为核心的关键是领导人的参与程度。员工在“听其言”（管理者的讲话、墙上的宣传标语等）的同时，更会“观其行”（看管理者是否把足够的时间放在深入一线、参与和审核项目、给予全方位的支持，甚至自己走上讲台传授知识、分享经验教训）。

在霍尼韦尔特性材料和技术集团亚太区，我们的每一位高管都积极参加为期二天的“从机会到现金的倡导者”培训，每位高管都至少每月执行一项改善，每个季度至少带队完成一个改善项目，每月审核所管辖业务单元内所开展的精益六西格玛项目。为此，我们为每个业务副总裁配备了一位精益六西格玛导师。

5.调动资源

导入实施精益六西格玛的一个原则是不花钱、少花钱。但是，导入实施精益六西格玛的过程（只有起点，没有终点）中，仍不时需要动用各种资源，特别是人力资源。譬如，给全体员工的精益六西格玛入门培训，分配一定的时间实施精益改善、审核所进行的绿带或黑带或A3项目。这些都会占用本已捉襟见肘的时间，特别是组织内优秀“救火队员”的时间。在这种时候，企业一把手对精益六西格玛的坚定信念和大力支持将对精益六西格玛的成败起到决定性的作用。

6.传授知识

密西根大学工业与运营管理专业教授杰弗瑞莱克在《丰田文化——复制丰田DNA的核心关键》一书中指出：“丰田模式的第9项原则表明：丰田致力于”培养能够彻底理解其工作、记住丰田理念并将理念传授给其他人的领导者"。 

我们常常问怎样才能把精益改造的成果保持住呢。一项持续改善活动会带来许多积极的变化，一个精益项目会降低存货，我们想把收获的改善成果固化。但是，如果做出改善的时候没有遇到有效的领导者，这些收获就有可能会丢掉。因为自我维持系统基本上是不存在的。企业的管理者在每月的业务会议，在每周的分层会议上，在每次的现场观察过程中，在每次的项目活动中，甚至每次与员工的交流时，都是传送精益六西格玛理念、工具、方法、最佳实践的好时机。当然，也是管理者学习的契机。

综上所述，为了更好地了解情况、提高自我、发现人才、展示重视、调动资源、传授知识，企业的一把手必须亲自主导精益六西格玛转型。
作者：余锋