斯图尔特∙戴森不喜欢框定任何一个人。作为Lumina Learning的CEO，他非常清楚自己的使命是帮助各类组织更好地理解人类性格的复杂性及动态变化。

Lumina Learning由戴森先生在2008年时创办，其在中国区的代表是晟仕咨询公司。

当初创办这家公司时，他有两个非常简明扼要的观点：

第一点，人们一直以为性格分为“内向”和“外向”， 而事实上这并不成立，大多数人根据情形调整自己的行为；第二点，驱动结果所需要的能力源自你对自己，以及你领导的人们的准确了解。

 “真正成功的领导都有很好的自我觉察”，戴森先生解释道：“他们懂得了解他人心思，知道如何调整自己，尊重对方，有效地凝聚人们的力量，共同创造佳绩，他们这些人有能力突破自己和团队的潜能。”

运用一系列各有特色，且匠心独具的心理测评工具，Lumina 在全球为许多公司服务，通过增进对形形色色性格特质的了解与包容，团队成员加强了相互的理解与合作，团队绩效也因此有了长足的进步。Lumina 的客户包括高盛，阿迪达斯，辉瑞制药等世界著名企业。

戴森先生在战略和变革能力等方面均颇有造诣，他拥有运营研究的硕士学位。他认为，在过去的数十年中，使用“类型”的方法测评及招聘员工的那些公司都遇到了很大的挑战，“非常令人不解的是，尽管科学证明了‘类型’并不存在，但还是有太多人抱着‘类型’不放，在我看来，他们过于守旧，没有能够与时俱进，没有了解最新的科学实证。“

戴森先生曾经在英国航空公司供职十五年，致力于运用科学的方法管理组织内部的各项变革，他不赞成用类型和标签来论定人的性格，“在英国航空公司工作时，我曾被认为是‘外向直觉型’，属于点子大王一类的人，这个标签很大程度上限制了我，要知道，我可能是有很多好的想法，但是我不应该止于此，我有能力重塑自我，并且发展其他能力，例如：计划，执行，等等。”

Insigniam Quarterly杂志特约戴森先生做了一次访谈，了解Lumina如何应用新颖独特的心理测评方法，撩开人性复杂的迷雾，帮助人们驱动结果，达成非凡的目标。

IQ杂志: 在测评性格方面，传统方式和Lumina方式有什么不同？

戴森：心理学中存在着两大理论：类型与特质，通过许多人包括我们自己的研究，我可以得出非常清晰的结论，那就是类型一说根本不存在，绝大多数人都内向与外向并存，一项研究内向与外向的数据表明它们呈正太分布，因此，所谓类型并不成立。 

我们的理念是：不用非此即彼，你完全可以同时拥抱两者，此外我们还相信每一次新的对话中都有机会重塑自己的性格，人们每一天都在发生变化，我们的测评允许观察这些变化，而且允许人们在不同场景中有全然不同的行为，我们所关注的是性格的动态变化。

 对此，我引以为使命并且充满激情：“让我们不要给人贴标签，让我们不要给人以限制，让我们了解真实的每一个人，让我们鼓励人们允许自己自相矛盾，接受自己不同的，相反的特质。” 我可以是逻辑性强，批判性强的；我也可以是富于同情心，悲天悯人的，所有这一切形成我内心的张力，尽管非常不容易把握，但这是我的领导力风格，这一切造就了现在的我，如果要测评，那么就测评着所有的一切，拥抱这所有的一切。

IQ:你究竟如何在工作环境中测评不同的人格面具？

戴森：在我们的模型中，我们测评最显而易见，最有意义，对人最有帮助的那些内容。人格面具分为三种：“潜在人格面具” －指人最放松自然状态下的样子； “日常人格面具” －指人应对周围环境中的人与事所采取的行为；“压力人格面具” －指的是人处在压力下的作出的反应，或者过度发挥自己的优势时出现的物极必反状态。

一般问卷往往通过对一件事情的测评来推测相关事情，例如只测日常人格面具，发现你在这个状态下相当直接，率真，干脆利落，然后这类测评工具就做出假设你在压力状态下可能会有些鲁莽，甚至可能会有些咄咄逼人。但是在我们的Lumina Spark测评中这种假设并不成立，因为现实生活中一个人可能在日常状态下非常强硬，但是在压力状态下反而会变得和善圆滑，努力斡旋，让所有人都达成共识。

IQ:那么，如何使用这些测评结果呢？

戴森：从自我觉察开始。我们帮助人们更好地了解他们自己，了解他们与其他人沟通方法是直截了当，还是委婉友善，然后再帮助人们用这些知识去了解其他人。我能读懂别人吗？我注意到他们的情绪了吗？

第三步是建立关系，通过“速读”他人了解他们的特质。我们多数人一般都不善于“速读”，我们擅长做自己的事情，擅长自己的工作和任务，但是我们并不总是会去注意他人不同的形式处事方法。

如果我们能够做好以上三件事情，那么我们要做的第四件事情就是与不同人，以不同的方式，在不同的事情上更好地共同合作，共创佳绩。这就是Lumina的核心，也就是为什么在性格层面知己知彼是如此的重要。

IQ: 能不能分享一些具体的例子呢?

戴森：如果我身处团队中，我就需要了解我的同事，只有当我能够更好地与其他团队成员连接在一起时，团队才可能产生高绩效。如果我是项目经理，我需要了解并尊重团队中的多样性，不能照着我自己的样子去招聘团队成员，我可能需要招聘与我的特质恰恰相反的人，以增强团队的不同能力。

如果我在销售部门或业务发展部门工作，当我去见潜在客户时，我需要快速地与客户建立关系，也就是说我需要成为专家去读懂他们，和他们建立更好的连接，用合适的方法与他们进行沟通。

 IQ:你如何对公司客户沟通测评的作用与价值？

戴森：有些研究已经能够表明，当销售人员能够更好地了解他们自己以及读懂他们的客户时，他们下一年度的销售业绩可以提高百分之二十五以上，这是因为他们不仅是销售高手，而且也以称为了人际关系高手。

对于领导来讲，最为典型的例子就是员工敬业度管理。为了更有效地提升员工的敬业程度，领导需要读懂员工，了解他们的个人情况。他们需要帮助员工清楚工作的意义与目的，激发他们的聪明才智，使员工真正地对工作发自内心地投入；而不是对员工指手画脚，告诉他们应该做什么。领导需要找到方法对员工授权赋能，这就要求领导具备知识去读懂人心。

我们想看到的是领导更具备变革意愿，知道如何调动员工的积极性，我们想看到的是员工敬业度调查问卷中显示出切实的提升数据。相关研究表明，取决于公司的类型，规模等因素，员工敬业度的一个百分点可以值上数百上千万元。

最后一个可以量化是否带来提升的地方是高绩效团队。你是否能够量化一个普通团队和一个高绩效团队在收益和产能上的不同？如果你问一个CEO关于普通团队和高绩效团队之间的区别，他们会告诉你从直觉上他们如何感受这种区别对利润产生的影响。

 IQ:心理测评工具在公司的应用实践中是如何被滥用的？

戴森：最多被滥用的地方是招聘－用某种特定的性格类型筛选淘汰候选人，过于简单地用只挑选某种类型，任何人这么做都会有道德风险，严重的还可能有法律风险。

另外一种滥用是去框定他人，给他人贴标签。现代化的计算方法及其超强能力，使得过于简化与以类型区分的做法变得毫无必要。然而测评所带来的最坏用途是给自己的行为找借口。我曾经遇到有些人来找我说，“斯图尔特，我真是很惭愧，我刚刚得罪了一个客户，但是你知道吗，我是外向思考者那种类型的人，所以我可能是有一点粗暴无礼，没办法，我就是这么一个人。” 这对我来说真是天大的罪过啊，我们寻找自我不是为了给自己的行为找借口，我们寻找自我是为了适应环境，改变行为。

在我看来，心理测评的最佳用途是催化开启一段对话，帮助人们创造意义，寻找真正的自己，提高自我觉察，并且改变行为模式。这是最完美的境界。

IQ:你如何衡量你的测评工具的成功？

戴森：如果我们在组织中推行测评，我们希望看到针对员工敬业管理所能起到的作用。如果员工有更好的自我觉察，并且知道如何与他人建立连接与合作，那么他们应该会更加敬业的。

我们也希望看到员工每年的离职率可以降低，组织中人才保留的一个有效做法就是发展关键人才并且提供良好的机会。

如果我们在招聘中有效地使用心理测评工具，这就意味着我们认真分析工作岗位，正确理解其所需特质与素质；也意味着我们招聘人员的时候，对于筛选条件和标准都能够了然于胸，目标清晰；还意味着我们能够提出高质量的问题，帮助找出候选人真正的优势与不足；并且最重要的是，这意味着我们可以招聘到高绩效人才，并且在公司长期发展的高绩效人才。同时，我们将减少招聘中常见的“未能预见差错” －通常新入职六个月之后才会发现这种错误。

另外一个衡量标准是：我们是否能够提高人才保有率？我们是否能够提高新员工第一年的绩效表现？

IQ:有没有人不适用这些测评？

戴森：最大的问题就是有些人在测评过程中去猜测老板会如何看待他们，一直想着“我得讨老板欢心”。或者他们担心人们发现他们的弱点而拒绝流露任何弱点。这些都是测评中的挑战。

我想我们应该承认，当我们让一些人填写测评问卷时，会引发这些人的焦虑，咨询顾问的任务就是去创造一个合适的氛围尽可能减少这种焦虑，让整个流程真正地发挥作用。
注：本文翻译自Insigniam Quarterly 杂志对Lumina Learing CEO斯图尔特∙戴森的专访；作者Stacey Closser，翻译苏建文。