很多时候，HR与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为，HR不要客串业务部门的角色，要将权利还给业务；HR要专注于平台的搭建，人才及业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR则成为导演、裁判。
自1997年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业务合作伙伴”(简称HRBP)的概念以来，至今已有20年，随着管理的发展，HRBP已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。
华为的HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是HRBP界的先驱者、典范，华为的特色在于让HRBP与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业务部门之间的作用力与反作用力，从而让HR距离业务更近一点，距离老板更近一点，HR只有主动嵌入业务，走进老板，HR才有机会去谈“战略”，做真正的“业务伙伴”。无论是华为的HRBP还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了HR与业务部门的完美结合。然而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找到突破的路径。
HRBP是必然的趋势，在共享时代，HR与业务部门的合作应该是围绕“平台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。
平台：把权利还给业务
由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成“人力资源部的人”，变成相对专业的HR，推动他们自发管理，如此一来，“人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。
人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何打破这样的管理僵局？
一、显性的HRBP
由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交关系
二、另外一种是隐性的HRBP
“取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的HR，让他们在组织管理上更加专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。
从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给业务部门，例如开展“人才官”专项：让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员，并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感的打造。
共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固
通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别开来。
3 R; l, V& B$ B4 [
在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。
在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制，鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。
以下相关项目为一家上市民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。
千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营及利润。
“50强”示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、人才需求、人力资源部需求”下的HR产品，旨在搭建一个全新的共享平台，通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能力，实现组织的价值创造。
定制：从经营“人”到经营“组织”
如华为副总裁当初在设计华为HRBP体系时，强调HRBP应站在巨人的肩上，而不是巨人的的边上，他希望HRBP懂业务，了解业务的需求，将人力资源的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”，全体吃药的状况。
融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对待的人力资源解决方案。
如组织架构的设计，以众多HR从业者的经验，HR在其中所扮演的角色可能仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中，人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/主管互动，一起探讨细分部门（如四阶部门、三阶部门、二阶部门）设置的合理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR更多经营组织，顺便经营人”。
在技能人才个性定制培训上，一般HR的传统做法是将这个部门的岗位人员甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品质部以及试点部门自身制定分层分级（从封边操作员到封边工程师）的培养计划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培训（一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等），同时辅以荣誉文化（统一发放相应等级服饰，标识区分）、竞赛文化（通过看板每月公示技能人才所在机台产量、品质等数据）、标杆文化（通过宣传栏、微信平台宣导，树立学习榜样）建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。
一个企业，只有HR能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真正帮助企业实现价值共创。
来源：中人网
