联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。
大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。
我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。
说这些话的人是柳传志。复盘本身是围棋术语，指棋手下完棋后，在棋盘上重摆一遍，下得好的继承，下得不好的，探究怎样落子才更好。
柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中。在联想，复盘是三大方法论之一，有一套规范的流程。下面这些内容来自柳传志先生唯一审读并指导修改的图书《复盘》，我将重点给大家分享团队复盘的部分，为大家提供参考。
为什么要复盘？
因为我们太多人都犯了这个毛病——没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件错事。
复盘，可以让我们看到在这件事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可控因素，有多少是运气使然，有多少是实力原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄。
复盘的三种类型
复盘有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。
1. 自我复盘
就是复盘自己做过的事情，可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。
只要自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地进行自我复盘。
其中最关键的是：第一，当复盘有所收获时，应该立刻拿出纸笔或记在电脑上，如果有可能还需要详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。
第二，千万避免自我欺骗的陷阱，自我复盘一定要无情。
用柳传志的话说：“对待失败的事情要认真，要不给自己留任何情面地把这个事想清楚。”
2. 复盘他人
能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人一定要复盘标杆。
复盘他人之后有3种应对方法，你可以根据自己情况来选择：
一是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者创新力不足的企业首选；
二是借鉴，往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，他们从对手行为中得到启发，进而提炼出不同的概念；
三是主动出击，这往往是有资源、有品牌的主体所采取的行为，因为它们的资源优势，有能力进行强力反击。
复盘他人时，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此来肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会让我们失去学习的可能。
3. 团队复盘
一般是多人，可以让成员获得成长。
团队复盘，不能流于形式，不是秋后算账，不需推卸责任，不能找人批斗。团队复盘应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。
下面，我就给大家具体讲讲团队复盘应该怎么做。
团队复盘的三种角色
首先，在团队开始复盘之前，应该提前设置好引导人、设问人和叙述人三种角色。三者有明确的区分。
1. 引导人
引导人是复盘中的重要角色，他的职责是要保证讨论不会偏离主旨，按既定流程顺利进行。这样的职能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。
一般来说，职位高的人有担任引导人的天然优势，由于他在企业生活中的权威性，使得他的话语具有更大的影响力，更能决定复盘的进程。
要注意的是，引导不是主导。用一个例子就能说明二者的区别——在总理记者招待会上，主持人介绍人员，宣布答记者问开始，点名提问……在过程中，主持人是引导人，而总理是主导人。
引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，顺势而为；而主导人是决定思维逻辑的方向，促使其发生。引导人的职能是保证复盘流程的顺利进行，所以，引导人应该做程序的权威，而不是观点的权威。
2. 设问人
设问人需要通过提出问题，和大家一起探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为——答案就隐藏在问题之中。
问问题的第一个技巧，就是不停地追问。第二个技巧是多用疑问句（开放性的，有指向性但又不那么明确），少用甚至不用反问句（挑战性的）。
问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题分为两个层面：信息层面、思维层面，分别有不同的问法。
信息层面就是事实层面。叙述人对事件情景重现之后，必然会包含很多信息。追问的目的，就是要发现是否遗漏了关键信息，叙述人是否用自己的认识替代了信息。
在信息层面，要通过追问保证大家思考的起点建立在客观真实的基础上，结论才更靠谱。
思维层面上，要通过追问探讨信息之间的关系，判断他的逻辑，推演叙述人当时的思维波动，思考他的思考，然后可以探寻到他对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。
3. 叙述人
叙述人是复盘的基础，复盘的内容就建立在叙述人的叙述和回答之上。
叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人一定要超脱，要站在自身之外，客观地俯瞰整个事件。
另外，叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，应该深入到细节之中，提供最末梢的事件信息。
团队复盘的内容
这部分讲的内容就是复盘时大家要讨论的内容。
复盘时，我们需要探讨的问题是这三个：
1. 现在情况如何？
这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑。
事实和观点，在我们的习惯中常常搞混，比如这个苹果很好吃，就是一个观点，但很多人常常将之作为事实。
此外，当问这个问题时，自然涉及“当时定的目标是什么”。
就像我们定了一个爬上山顶的目标，两小时后我们问“现在情况如何”，可能的回答是“我们在半山腰”。不管怎么回答，都暗含着与目标的关系。
所以我们问“现在情况如何”时，也要将目前的情况与原来设定的目标进行对比，把握事情进展，判定事情是否按我们的预期在发展。
2. 当时是如何决定的？
问这个问题，最深层的原因是因为，我们要知道做事的目的，始终牢记目的不跑偏。
细分起来，这个问题包含三方面内容：（1）事情是如何确定的；（2）事情是根据什么确定的；（3）执行得如何。
“事情是如何确定的”主要指向的是确定一件事情的形式，以及个体在其中的心态。
比如事情是上面派下来的还是自己主动思考得出的？决定的时候是经过充分讨论还是一言堂？自己有没有认真听取别人的意见？心态是要将事情做好还是为了证明自己正确？
通过对这些事复盘，可以认清自己的品性，看自己是否心胸坦荡，能否接纳不同意见。
接着，就该复盘“事情是根据什么确定的”，它主要指向一件事情的逻辑。我们要看看当初支撑决定的论据是什么，现在还存不存在，有没有变化，从而决定是该继续坚持还是改弦易辙。
最后，要问的是执行得如何。这里最该关注的就是是否严格按计划去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情况。复盘执行时，不要仅仅停留在找出原因和问题上，更要深入探讨如何解决、如何落实，这才是复盘所希望达成的结果。
3. 让我们再审视下思考的前提
最后，我们还要最后做一次对前提的复盘。这里最需要追问的就是做事情的动机，动机一定要纯粹，不能有私利在里面。
复盘的时候，要问的就是以上三个方面内容。这里有一个简单的工具可以起到大作用，那就是复盘清单。
清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助我们更好地厘清关键点。
此外，清单还可以让讨论变得更有成就感，每完成一个关键点的讨论，就完成了一个阶段性目标。清单也能够提醒我们注意进度和控制时间。
下面是一个在复盘时候可以用的清单框架：
现在情况如何：
现在做到什么程度？
当时定的目标是多少？
现在的结果和目标对比处于什么状态？
有没有当时没预计到的结果出现？
有没有当时预计过但实际没出现的情况？
……
当初是怎么决定的：
当初决定的时候，是大家达成共识的吗？
有没有听取其他人的意见？
有没有让其他人畅所欲言？
我们当时是如何确定执行目标的？
支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？
执行过程是怎么样的？
是不是完全按照我们的计划执行的？
为什么XX部门没有参加？
为什么XX活动没有做？
我们做对了什么？
我们做错了什么？
还可以采取什么新的做法？
……
让我们再审视下思考的前提：
我们对事情的理解是对的吗？
我们的动机是符合事物本身规律的吗？
我们有没有想要搞什么公司政治？
成功的关键因素是什么？
失败的根源在哪里？
……
这个清单主要是作为参考，只要是围绕着三大核心内容，只要能真正解决问题，获得成长，每个人都可以按照自己熟悉的方式组织和寻找问题，也可以按照实际的需要只去进行部分内容的复盘。
团队复盘的步骤
内容有了，下面，我们就可以按照以下8个步骤，带领团队完成对上面内容的复盘。这8个步骤依次是：回顾目标，结果比对，叙述过程，自我剖析，众人设问，总结规律，案例佐证，以及复盘归档。
1. 回顾目标
目标是评判是否成功的标准，有质和量的属性。回顾目标时一定要强调量的属性，因为在强调量时，质的属性就包含在其中了。
回顾目标时，有一个简单有效的技巧就是将目标展现出来，明确地在某个地方写出来，在显眼的地方展示，保证复盘过程中时时回到目标，不会偏离方向。
2. 结果比对
比对结果可以看到希望和实际的差别。
结果和目标一致，说明达到了目标；结果超越目标，说明完成情况比目标更好；结果不如目标，说明完成情况差；结果中出现了目标中没有的项目，说明有新事物产生；目标中有的项目没出现在结果中，结果为0，说明根本没有行动，与行动了没有达到目标有本质差别。
结果比对不是为了发现差距，而是为了发现问题，然后提问疑问：为什么会有这样的差距。
3. 叙述过程
叙述过程要保证信息的客观，所以要“照本宣科”。
“照本宣科”在很多人看来是个贬义词，如果一个演讲者照本宣科，那是在说他的能力不行，但在复盘中，我们一定要忍受自己虚荣心的冲动，坚持照本宣科，保证信息不出错或者少出错。
4. 自我剖析
自我剖析的时候，可以按事情的完成过程进行阶段划分，再对每个阶段的具体工作按可控性程度划分，于是，在阶段和可控性之间就形成了一个表格
对于不同可控程度的事情，自我剖析时候问的问题如下：
可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？
半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？
不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？
经过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：①自己没有尽力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？
然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律的看法。
5. 众人设问
众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人的见识局限。设问的方法在前面设问人的部分已经有论述。
6. 总结规律
总结出来的规律，必须符合真相。怎样判断总结出来的规律是否到位呢？
我们可以问自己下面这些问题：
复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？
如果不是，继续：
复盘结论是指向人还是事？
如果指向事，继续：
复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问？
7. 案例佐证
除了用上面的方法去验证规律外，还应该用其他案例或事情去进行佐证，进行交叉验证。这和在法律上的流程一样，审案时孤证不能算数，必须是证据链才能作为法官判案的证据。
8. 复盘归档
这样得出的结论是具有较高可信度的，有必要为其建立档案，形成有据可查的资料，让脑海中的知识以文本形式固化下来，方便传播和查阅。
归档让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和观念，在工作中进行学习和参考，少走弯路。
得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。
上面的这些方法，只是让复盘的结论更加可靠。我们还应该在今后的实践中进行应用，根据应用的情况不断修正提高，最终获得真知。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文主要观点整理自《复盘》一书，作者董琛。
