从金牌业务员到真正的管理者

财务报表显示，上半年销售环比增长了20%，但销售利润仅仅上升5%。

原来，他们代理的产品分为两类，A类没有国内竞争对手，毛利润很高，但问题是市场需求量不大，销售一直很平稳；B类产品市场空间大，相对好卖，但竞争激烈，品牌方给的代理毛利也很低。

以前，张总把两类产品的销售比例控制得很好，既给品牌商带销售，又为自己保利润。

而现在的三位销售经理，面对销售业绩目标的压力，自然选择力推好卖的B类产品。

其实张总一直都知道问题出在哪儿，只是没有更好的办法，只能反复叮嘱，这两类产品都很重要，但现在看来，在利益面前，不上点KPI手段不行滴。

张总找到了那位当管理顾问的朋友。朋友说：KPI你还不熟悉吗？这样吧，你还是按你以前公司的方案搞，我这里给你三个锦囊，遇到困难，按次序拆开。

可张总又想起以前KPI给自己造成的巨大阴影，他也曾夸下海口，自己要是搞企业，决不搞KPI这种唯数字论。他想，还是简单点，核心指标就是两项：销售额和利润率。

要说KPI就是管用，不到三个月，利润好的A类产品，销售就慢慢回升了。

正当张总以为万事大吉之时，他接到了一位合作多年的老客户的电话，让他大为震惊，赶紧要来了他已经很久没看的客户统计表。

客户统计表显示，今年的老客户流失率上升了几倍，包括公司最早的一批客户，已经大半年没有新订单了。

张总立刻打电话给这几个老客户，果然还是这个问题。

原来，A类产品中，有一类特殊的产品X，需求量非常小，但非常刚需，而且没有别的品牌做，这是手里的王牌。以前张总把它当成老客户的回馈，一定要累计到一定的订单量，才能给相应数量的X产品配额。

但现在的这三位销售经理，为了追求业绩，竟然把X产品作为争取新客户的筹码。可这么一来，老客户的配额就得不到保证，纷纷取消新订单。但因为新客户增长数量比较快，掩盖了这个问题，张总大半年都没有看出来。

张总大为恼火，真想恢复到以前那样，但说实话，脱离业务大半年，他还真回不到原来那种天天出差的跑业务状态了。

张总这才想起，以前的公司把KPI搞得那么复杂，原来都是给这帮钻空子的员工给逼的。

想来想去，没办法，只有再追加KPI考核项目——客户流失率。

很快客户流失率稳定了下来，可财务又来找张总了。

原来销售经理们为了保业绩，常常承诺很长的账期，这么一来，回款就成了大问题，现金流这几个月都是负的。

那就再加上回款账期的考核吧。

不过，张总知道下一个问题一定是因为高回扣引发的“销售费用激增”——这些不都是自己以前当销售时，玩剩下来的手段吗？

还是提前再加上“销售费用”考核项吧……

沮丧之余，张总忽然想起了管理顾问给他的三个锦囊，他好奇地拆开了第一个，里面有一张纸条，写着两行字：

KPI是个好东西，你考核什么，你一定会得到什么；

但KPI又是个坏东西，凡是你不考核的东西，都会成为业绩黑洞。

所以KPI（Key Performance Indicator）到最后都会变成API（All Performance Indicator）。

那一天，张总终于回忆起曾经一度被KPI所支配的恐怖,还有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。

可张总的斗志也被激发了：我就不信了，我不但要考核业绩，还要考核出勤，考核公司文化，考核忠诚度……

来啊，相互伤害啊。

事实，张总的麻烦才只是个开始。

本季度，公司的营收入增长为0，可大大小小的销售经理们的KPI考核业绩却增长了30%，个个喜滋滋地等着发奖金。

张总不敢相信自己的眼睛，他让人传来了所有员工的KPI考核数据，一看，傻眼了，原来销售收入的考核占比还不足30%。

张总刚想把负责KPI的员工叫来责问，又一想，这些不都是自己一个一个地亲手敲定的吗？

所有的指标都要从100%里扣，指标一多，就变成每一个指标都不重要。

张总有点无计可施，他想起了还有两个锦囊，就拆开了第二个：

可KPI服务于公司战略，如果没有重点，不能解决企业的管理风险，还不如不考核。

考核指标的设定，在很多初创型企业都会陷入几个模式，不忍下手型、考啥啥都行、捆绑施压型、小事定输赢、关键业绩行，张总的公司很不幸的中招了。

其实问题出在了对管理的认识深度和指标的设定上。

KPI是一个公司与员工博弈的战场，不过在这个战场上，公司几无胜算。因为公司要管理一堆人的KPI，员工只要看好自己的KPI。

指望量化考核解决所有的问题，那肯定要等到人类被AI统治的时代来临。目前，真要搞清楚这些指标的合理性，负责考核KPI的，肯定要比实际干活的员工还要多。

大部分KPI都会从“公司考核员工”的工具，变成“员工应付公司”的工具。这不是KPI的问题，而是考核本身的问题。

毫无疑问，KPI考核是非常有效的短期管理手段。

所以王石在2012年万科发生一系列质量事件后说：“绩效主义就是企业的脓包”。索尼的一位董事写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，通用汽车前副总裁也写了一本叫《绩效致死：通用汽车的破产启示》的书，两人都反思了数字驱动式管理的带来的负面影响。

张总想：kpi考核的效度是毋庸置疑的，但是绩效考核的管理和改进，才是绩效的灵魂。

最后一个锦囊里有三句话：

如何做好绩效考核实施，关注业务部门、业务员工、考核指标、考核结果；

如何保证绩效考核效度，从理念导向问题、定量指标、标准尺度、结果处理几个方面入手；

如何切实提升绩效管理水平，请关注赵国军老师的《薪酬设计与绩效考核全案》（修订版）（第一版8次印刷，修订版十余次印刷）。

水木知行TP绩效体系和人理资源管理系统解决方案，无疑是最好的解决路径。