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人力资源管理咨询案例

某国际贸易有限公司薪酬绩效管理咨询项目案例

发布人:admin     发布时间:2019-06-03 15:17
一、项目背景
某国际贸易有限公司于2000年登记成立,是北京市政府直属企业北京国际技术合作中心(BITCC)的控股公司。该公司是集自营进出口﹑代理进口和保税进口的综合类专业外贸公司,具有海关A级企业资质认证,长期为SIEMENS、GE、HEIDELBERG等公司提供进出口代理服务,是SCHENKER中国北方区的战略合作伙伴。面对国家贸易政策的变化,进口代理业务市场开放竞争,公司领导层认识到现有“养老文化”特点浓重的薪酬绩效体系,不利于提高员工开拓市场的积极性,不利于人才的新陈代谢,因此邀请水木知行管理咨询团队,为公司薪酬绩效体系进行优化提升。
二、公司管理现状
水木知行项目组与公司高管人员、中层管理人员、人力资源管理人员进行了一对一深度访谈,结合对企业近三年的经营管理情况、未来战略发展规划和人力资源各项制度等资料的研讨,对目前薪酬绩效管理症结分析及成因追溯,诊断企业人力资源管理存在以下方面问题:
1、工资体系
现有体系根据员工个人学历、专业、工作经验、技能等因素计算得出的匹配度进行定薪,没有体现岗位特点和岗位层级的区别,而且按现有计算方法,匹配度基本上达不到满分,传递给员工始终是不胜任的消极导向。员工工资的升降级与个人的绩效没有关系,与开拓市场、提高市场竞争力的发展目标要求不符。
2、薪酬管理
固定工资比重过大。现有薪酬构成中除年度奖金为浮动工资外,基本工资、岗位工资、年功工资、福利补贴均为固定部分。薪酬体系不具备发挥奖优罚劣、多劳多得激励作用的结构基础。年功工资成为区分同岗位员工收入差距的重要因素,公司没有树立起内部竞争的氛围,员工以“养老”状态在企业生存。薪酬管理采用密薪方式,干部员工不能知晓和正确理解公司薪酬政策,造成对体系公平性的猜疑。近几年,公司连续采用普涨的方式,逐年提高员工工资水平,由于没有根据业绩进行区分,因此并没有达到预期的激励效果。
3、绩效管理
公司分半年、全年对员工进行考核,考核周期较长,不利于对过程的管理控制。同时,只针对各岗位员工进行考核,缺少对部门或业务团队的考核,无法将团队业绩与个人业绩相关联。员工全年考核结果与个人年度奖金挂钩,但挂钩规则不明确。部门或团队负责人不清楚给下属考核打分对其本人工资的影响,因此丧失了绩效考核作为一项管理工具的意义。在年度收入中,绩效对员工收入的影响小,与员工工资晋(降)级无关联。
三、解决思路
1、建立岗位绩效工资体系
应用水木知行3pm薪酬体系模型,水木知行项目组为公司搭建了完整的岗位绩效工资体系。根据岗位评价结果,依据岗位价值分布、市场人才价值水平,设计岗位工资标准,搭建起与市场接轨的人才进出通道,为公司未来人才引进和流动架桥铺路。工资等级的确定体现员工个人在专业技能、年功资历、学历匹配度等方面的差距。在工资构成中设立绩效工资部分,与绩效考核结果挂钩兑现。另外,建立起以业绩为导向的工资升降级机制。全面发挥薪酬体系的激励作用、解决公平问题,并传递出公司鼓励绩优、认可价值的管理理念。
2、完善绩效考核体系
完善设计公司层面、职能部门与业务部门层面、岗位层面的分级考核体系,搭建关键指标的逐层分解、经营压力的逐层传导机制,协调平衡一线部门与辅助部门的绩效贡献关系。合理设计绩效考核周期,建立季度考核与年度考核,考核结果与季度绩效工资、年度绩效工资挂钩。系统化设计绩效考核体系,明确各级人员的考核责任,使被考核人熟知自个人的考核指标及奖罚规则,帮助部门或团队负责人使用好绩效考核管理工具,提高团队管理效果,帮助公司识别出各岗位的有价值员工。
四、项目主要成果
《公司薪酬管理制度》
《岗位序列层级设计》
《岗位评价报告》
《基准工资等级档序表》
《绩效考核管理制度》
《绩效考核与奖金兑现实施管理办法》
《业务部门年度目标责任书》
《各部门季度关键绩效指标》
《各岗位季度关键绩效指标》
《中高层能力素质评价表》
《部门满意度考核评价表》
五、项目实施效果
成果提交并得到公司高管班子成员一致认可后,水木知行项目组对公司中层以上干部、关键岗位员工进行了体系宣贯和培训,指导人力资源部顺利完成了薪酬套改和业务部门年度目标责任书的签订、一季度各部门、各岗位的绩效考评工作。在公司总经理的大力推动下,公司于第二季度将绩效考核纳入了信息化建设,实现线上打分,自动化薪酬计算,提高管理效率的同时,将新薪酬绩效管理体系全面融入了日常运营管理之中。

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