四、 不同所有制企业薪酬管理特点

（一）国有企业薪酬管理特点

1.薪酬管理制度的规范性与薪酬管理实践的随意性并存
我国国有企业改革发展的过程就是由计划经济向市场经济转变的过程。在计划经济时代，工资收入都是计划的产物，企业自主权很少；改革开放后，企业逐渐有了薪酬自
主权，企业内部薪酬管理制度也逐步向市场化发展。目前，我国国有企业基本都建立起以岗位价值为主、考虑绩效因素的薪酬体系，国家对企业薪酬的管理也从原来的具体事务管理转到宏观管理上来，主要通过两种途径对国有企业薪酬进行管理：一是对企业责任人实行年薪制；二是对企业工资总额进行控制。然而，一种不容忽视的现象是：国有企业薪酬管理制度的规范性与薪酬管理实践的随意性并存。具体表现在以下几个方面。
（1）中央企业管理相对规范，地方所属国有企业管理不到位国资委（国务院国家资产监督管理委员会，以下简称国资委）自 2003年组建以来，随着国有资产管理体制改革和国有企业改革的不断深化，国资委监管的中央企业负责人薪酬制度改革取得了积极进展。国资委成立以来，积极探索建立制度规范、管理严格的薪酬调控机制。和中央企业相比，各地方国资局所属企业在薪酬管理、业绩考核等方面
却相对滞后，尤其是部分省区，各地方国资部门对所属国有企业的薪酬管理工作不到位，存在某些国有企业薪酬监控缺位现象。
（2）上级部门对高管薪酬管理比较规范，对普通员工的薪酬管理不够规范
对实行业绩目标责任制的国有企业而言，企业负责人的薪酬管理制度和流程比较规范，相应的措施也得到比较好的落实；但普通员工的薪酬管理，目前还缺乏实质、有效的手段，一般都是由企业内部自行制订分配方案，经职工代表大会批准后交上级主管部门备案。因此在薪酬管理实践中，如果企业基础管理水平较高，则企业薪酬管理基本能满足企业的发展要求；如果企业薪酬管理水平较低，则薪酬管理往往存在不公平、激励效应不能实现、人工成本失控等问题。
（3）基本工资、补贴等收入管理比较规范，绩效工资、奖金等管理随意性大
对于大多数国有企业，员工基本工资、绩效工资、各种津贴补贴、奖金等是工资的主要构成部分。一般情况下，企业对基本工资、补贴的管理比较规范，而对于绩效工资、奖金的计算、发放管理就比较粗放了。某些国有企业绩效考核不能真正落到实处，因此绩效工资不能实现激励员工提升业绩的目的；某些国有企业奖金发放随意性大，不能做到对超额劳动或超额价值贡献的激励作用，大多数情况下，奖金采用平均主义的发放形式。
2.国有企业收入分配中存在着多方面的不公平
国家对国有企业一般实行工资总额控制制度，这对激励企业员工积极性，同时控制企业人工成本增长，起到了非常重要的作用。大多数国有企业都实行工效挂钩的方式，即企业工资总额同经济效益挂钩。但在国有企业收入分配中，的确也存在着多方面的不公平现象，具体表现如下。
（1）行业分配不公平
这个问题社会上有很多讨论，从理论上讲，“什么是行业分配不公平”这个命题本身就是需要讨论的。如果这个行业是充分竞争的行业，对人才流入没有什么限制，那么行业收入水平高并不意味着不公平，收入高往往是因为这个行业从业者需要掌握更多的知识、具备更多技能、劳动强度更高。
然而有些企业处于垄断性行业，人才进入又存在非常多的限制，行业薪酬水平过高往往是因为垄断使企业获得了更多收益，这种情况容易遭到人们的质疑。
（2）企业内部不公平
与行业分配不公平相对应，企业内部分配往往也存在着严重的不公平现象。
第一，有些国有企业不同层级员工收入差距很小，有些企业不同层级员工收入差距很大，这些现象在某种程度上是不公平的，也是值得研究的课题。
第二，国有企业同一层级员工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是体现资历方面的因素（很多情况下就是与工龄相关），不能体现岗位的价值差别，这对那些岗位责任大、劳动强度大、对任职者要求高的岗位而言是不公平的。
第三，有些国有企业员工实际收入与绩效没有关系，干好干坏、干多干少基本一个样。国有企业平均主义分配倾向是历史产物，平均主义对促进团队和谐、增强员工凝聚力是有好处的，但平均主义分配文化会扼杀创造力，对优秀人才的培养和保留是不利的，对组织的损害是长久和深远的。
第四，部分国有企业薪酬分配中没有实现真正的岗位工资制，没能做到同工同酬，某些岗位员工由于身份差别，收入可能相差一倍以上。产生这些现象的原因也是复杂的，但其根本原因在于国有身份员工实行的薪酬制度是以资历为主要付酬因素的制度，往往会对老员工给予较高的报酬，而对合同制身份员工实行市场化薪酬，这样，同岗位不同任职者薪酬出现较大差距就是必然的。
第五，存在某些国有企业决策层领导收入不及其他高层领导收入高的现象。决策层领导的薪酬是由上级主管部门或控股公司决定的，而其他高层领导的薪酬是由决策层领导分配的，在企业效益比较好、员工人工成本总额比较多的情况下，这种情况就可能存在。
第六，新招聘员工薪酬起薪较高，薪酬晋升空间小。某些国有企业薪酬比较稳定，同一岗位、不同岗位同一层级员工薪酬尤其是各种补贴福利均保持在较高水平，因此新招聘员工往往也会有较高的薪酬，但如果随着员工能力提高而不能给予薪酬晋级激励，往往会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这样的现象在国有企业薪酬管理中普遍存在。
3.国有企业收入分配激励效应缺乏或者只有激励没有约束控制措施
（1）有些国有企业尤其是地方国资委所属企业，没有建立起对员工尤其是高层领导的收入分配激励机制
这是中小型国有企业普遍存在的问题。一般情况下，激励机制的缺乏必然伴随着对企业经营监管的缺失，这往往会造成严重后果。其表现形式是，企业“一把手”掌控企业的命运，这样的企业往往高度集权，典型特征就是企业管理随意性大，这必然反映在薪酬管理上。
（2）某些国有企业对中高层员工激励比较到位，但缺乏对普通员工的激励措施
某些国有企业上级主管部门或者控股公司对高管层薪酬激励措施比较到位，但对企业内部普通员工激励机制不健全，对普通员工激励力度不够，尤其是没有建立起将企业效益、部门效益与员工收入挂钩的机制，没有将企业命运和员工收入紧密联系起来，没有形成企业与员工休戚与共的利益共同体。
（3）某些国有企业员工激励措施比较到位，但缺乏对企业经营的有效监督与过程控制签订目标责任、明确激励措施和奖惩事项，是大多数国有企业领导需要对上级主管部门或控股公司承诺并负责完成的主要职能。但在现实操作中，由于缺乏对过程的有效监督与控制，上级主管部门对下属单位缺乏必要的支持，因此在操作中往往存在诸多问题。很多国有企业对员工强调的是激励，而没有加强与之对应的考核。只有加强过程控制，一方面避免不必要的风险发生，另一方面对员工进行实实在在的考核，激励业绩优异者，鞭策业绩低下者，这样才能发挥激励的作用。
4.某些国有企业收入分配中业绩导向文化没有建立起来
国有企业在市场化改革过程中取得了长足的进步，但总体而言，业绩导向的企业文化还没有真正建立起来，能者上、庸者下，业绩优异者得到激励和晋升机会，业绩低下者得到惩罚甚至是降职处理等机制，在某些国有企业还没有建立起来，其主要原因如下。
第一，人的思想转变是最难的，而国有企业根深蒂固的论资排辈、平均主义观念还非常有市场，在这种情况下，任何触动大家利益、改变目前状态的改革尝试都很难成功。
第二，业绩导向文化的倡导和建立需要绩效管理体系的支持，而很多国有企业还没有建立起系统的绩效管理体系、绩效考核体系。
第三，国有企业大多是垄断行业企业，或者虽然是竞争性企业，但和竞争对手不在一个起跑线上，因此国有企业效益还能支撑平均主义的分配方式，企业在培养、选拔一大批有责任、有能力、有胆识的管理和技术骨干的同时，也有能力保留甚至提拔一些溜须拍马、讨好上级者，在这种氛围下，业绩导向的企业文化很难真正建立起来。
5.某些薪酬政策已经和当前市场经济条件不相适应
某些国有企业在薪酬制度上，仍然保留许多计划经济时代的特点，比如“上开支”工资制度、探亲假制度等。
（1）“上开支”工资制度
目前还有较多国有企业实行的是“上开支”工资制度。所谓“上开支”工资方式是指当月发放当月工资，所谓“下开支”工资方式是指当月发放上月工资。在事业单位以及部分国有企业中，往往实行“上开支”方式，这是历史发放方式延续的结果。如果人员流动率比较低，“上开支”方式和“下开支”方式这两种方式不会有多大差别；但如果人员流动率比较高，采用“上开支”方式就会存在较多问题。
一个极端的例子是，假如某个员工来企业工作六七天，但他可能会拿走一个半月的工资。例如，某国有企业发薪日是 5日，某员工 6月 30日参加工作， 7月 6日离职，那么他将得到 6月份半个月的工资，同时在 7月 5日得到整个 7月份的工资，短短 6天拿走了一个半月的工资，很显然“上开支”方式对人员流动比较频繁的企业而言是不合适的。
（2）探亲假制度目前，有些国有企业仍然实行探亲假制度。根据 1981年国务院《关于职工探亲待遇的规定》，凡在国家机关、人民团体和全民所有制企业、事业单位工作满一年的固定职工，与配偶或父母不住在一起，又不能在公休假日团聚的，可以享受探亲待遇。虽然推行探亲假制度的理由仍然存在，但在每周休息日由原来 1天增为 1天半，后又增至目前
的2天，全年节假日数量大幅提高，年休假制度已经推行的背景下，在现代社会通信、交通非常发达的情况下，让员工享受探亲假的确不适应现代社会的发展要求了。
 
专家提示
近年国企改革获得了巨大的成功，国有企业获得了巨大的发展，国有企业吸引了大量的优秀人才，如何使用、培养好这些人才，避免人力资本浪费，如何做好薪酬管理工作，是所有国企人力资源管理者需要思考和解决的问题。

（二）民营企业薪酬管理特点

民营企业是在我国改革开放以及市场经济发展过程中逐步发展起来的。目前，民营经济在我国国民经济中占有越来越重要的地位，尤其是在竞争性行业，民营企业机制灵活、管理高效的特点发挥出较大优势。除涉及国家发展战略及安全领域（军事安全、能源安全、金融安全、信息安全、航空航天）以外，民营资本在钢铁、汽车、化工、装备制造、电力、煤炭等行业均获得了长足发展，有的行业民营经济已经形成与国有经济竞争的格局，有的行业内民营经济占有一定的地位。在房地产、设备制造、家用电器、电气电子、纺织服装等充分竞争行业，已经形成民营经济占主导地位的格局。
薪酬作为最具有激励作用的因素，对于提高民营企业员工积极性，促进民营经济快速发展起到了非常重要的作用。但在民营企业的薪酬管理实践过程中，也存在着这样那样的问题。民营企业的薪酬管理特点如下。
1.充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的快速发展
民营企业激励机制能够发挥作用，是由以下几个原因决定的。
（1）激励内容和程度比较适合员工需求
在民营企业中，一般通过绩效工资或奖金来对员工进行较强的激励，这在中国当前社会经济发展条件下，是比较适合员工需求的。此外，在民营企业中，业绩导向的文化占据主流，因此能对业绩优秀者进行比较强的激励。
（2）激励方式和时机把握准确
激励员工的方式除了工资、奖金等经济性报酬外，员工能力提高及职业发展机会对员工来说也是非常大的激励因素。由于民营企业人员素质起步较低，民营企业的快速发展对人才在数量和质量上都提出了较高要求，这必然给员工提供非常多的机会去锻炼、
提高能力，从而获得晋升机会。
民营企业在对员工进行激励的方式选择上，有比较多的选择空间，同时民营企业机制灵活、决策效率高的特点也使员工能及时获得激励，无论是奖金激励还是岗位晋升激励，都能做到及时并有针对性。
薪酬激励是最能调动员工积极性的因素，在民营企业中被广泛采用并取得了非常好的效果。
2.某些企业在激励内容、激励方式上存在走极端现象
（1）过分注重经济性薪酬激励因素，忽略或轻视非经济性薪酬的作用
很多民营企业在经济性激励因素方面力度大，措施到位，这对提高员工的积极性是必要的，但不是唯一的方式。在加强经济性激励因素作用的同时，应该充分重视非经济性激励因素的作用，比如发展晋升机会、良好的工作环境和工作氛围等。此外，还应重视一些精神激励因素，比如定期评选先进、给予员工荣誉称号等。实际上，传统国有企业有一套非常好的精神激励机制，民营企业应该吸收、借鉴这方面的成功经验。
（2）在经济性激励因素方面，过分注重奖金的激励作用，对基本工资以及社会保障等方面的保健功能重视不够
激励因素是提高大家积极性的重要因素，但保健因素也是非常关键的，如果保健因素不到位而引起员工不满意，那么激励因素是很难发挥效力的。在很多民营企业中，绩效工资、奖金等占有绝大部分比例，基本工资等固定收入比较少，事实上这么做是不科学的。民营企业应该合理设计固定薪酬与浮动薪酬的比例，应该充分重视社会保险等保健因素对员工的作用。
（3）忽视对员工进行培训的激励作用
对员工进行培训是一种非常重要的激励方式，但在民营企业中，这方面往往做得不够。很多民营企业缺乏对员工系统的培训安排，不能结合公司人力资源战略及员工职业发展路径对员工进行有针对性的培训，岗前培训往往缺失（大部分是先上岗、边工作边培训），在岗培训缺乏系统性，脱岗培训、外出培训等形式很少得到民营企业的重视。
出现上述问题的原因是：一方面，民营企业人才高流动的特点使老板不敢贸然在员工培训上投入过多资金；另一方面，人员培养是缓慢的过程，“十年树木、百年树人”，面对竞争非常激烈、外部环境变化非常迅速、企业资金实力有限的情况，民营企业老板没有站在长远角度对员工培训进行较大投入，也是可以理解的。
（4）对员工岗位晋升、降职的激励随意性大
岗位晋升的正激励作用与岗位降职的负激励作用在民营企业中得到了广泛应用，但在使用过程中，岗位晋升、降职随意现象比较常见。
员工岗位晋升、降职随意性大的危害是很严重的，用人不当会给企业带来严重损失，一方面可能因业务开展不力出现损失，另一方面抓不住稍纵即逝的机会也会给企业带来机会损失。更为严重的是，这种现象的后果是降低激励的效果，无论是对岗位晋升的激励还是对岗位降职的处罚，员工都不会感到那么严重，激励效应大大降低，这对组织是长远和致命的损害。
3.薪酬管理规范性、严肃性不够，薪酬管理随意性大
在民营企业中，往往存在薪酬制度不完善、薪酬管理随意性大等情况，具体表现在以下几个方面。
（1）薪酬制度不健全
很多民营企业薪酬制度不健全，薪酬构成以及薪酬计算、发放没有明确说明，员工有多少薪酬全凭老板一句话，这样的管理方式肯定是不适应企业发展需要的。
（2）规章制度变化太快或者得不到严格执行
民营企业规章制度变化太快，原有的规章制度员工可能还没来得及理解和适应，就被新制度所代替了。另外，有些民营企业规章制度形同虚设，不能得到切实、有效的执行。
（3）以领导命令代替规章制度
在民营企业中，很多情况下不是根据制度办事，而是根据老板的命令办事，在老板
命令和企业规章制度存在冲突的情况下，也没有人会提醒老板遵守制度。造成民营企业薪酬管理不规范、随意性大的原因如下。第一，是管理者的领导风格问题，这是最根本的原因，也是最难破除的障碍。第二，企业内部管理不能跟上企业发展步伐，内部管理滞后。当企业发展迅速时，
管理者将主要精力都放在市场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往往被企业决策领导所忽视，一旦发现存在问题可能为时已晚。
第三，企业重视结果公平而忽视过程公平。薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平，很多企业家不进行制度建设是因为他们坚信，他们对薪酬的发放能做到公平、合理，因此不担心内部公平的问题。但实际上，过程公平对内部公平具有非常重要的意义，如果没有过程公平，就不会有真正意义上的结果公平。
第四，现代薪酬管理理念、工具和方法导入不够，公司缺乏实质而有效的办法解决有关薪酬管理方面的疑难问题。
 
专家提示
在企业创业阶段，规模小、人员少、组织结构简单、薪酬构成元素单一，企业家可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放较 “随意 ”也合情合理。但是，随着企业逐步壮大和外界竞争的加剧，延续随意性薪酬管理就不再适应企业发展的需要了，此时应该加强制度建设，实现薪酬管理的制度化、系统化和规范化。
 
 4.薪酬成本管理工作薄弱
薪酬成本管理工作是由薪酬预算、薪酬计算支付、薪酬调整组成的循环。在民营企业中，这几个环节工作的重要意义往往都被忽略。
薪酬预算工作基础薄弱，很少进行人工成本的分析预测工作，不能针对企业外部环境变化以及行业薪酬变化情况对企业薪酬策略进行及时调整，企业薪酬管理停留在初级薪酬计算、发放阶段。
在薪酬计算、支付问题上，很多民营企业选择保密式薪酬发放方式。客观来说，采用这种形式是企业不得已而为之，因为在不能做到结果公平的前提下，追求过程公平没有意义，往往还会适得其反。
在薪酬调整问题上，很多企业还没有建立起规范的整体工资调整和个人工资调整机制，工资调整随意性大，或者干脆从来就不进行工资调整，放弃了利用“工资晋级”对员工进行有效的激励机会。
 
专家提示
如何成长为“百年老店”，保持基业长青？如何培养、保留、吸引优秀人才？这都是令民营企业老板倍感困惑的问题。老板唯有胸怀宽广、眼光长远、睿智而厚道，并充分利用民营企业薪酬管理的优势、尽量避免民营企业薪酬管理的弊端，假以时日，民营经济必会有更大发展。

（三）上市公司薪酬管理特点

国有经济和民营经济的划分是改革开放的产物，随着国企改革以及民营企业的快速发展，国有资本和民营资本迅速实现了融合，其中股份制改革和发展对这种融合起到了重大促进作用，在所有制形式上，股份制表现为国有控股或民营控股。
上市公司作为股份有限公司的代表，其实质就是将国有资本、民营资本以及社会资本广泛结合，充分发挥资本的资源配置功能，增加股权流动性，实现社会财富的聚集和快速增长。
上市公司薪酬管理的特点往往与其控股股东所有制形式有非常相似的特征，因此也具备了国有企业或民营企业薪酬管理的特点。此外，上市公司薪酬管理还有以下三个主要特点。
1.上市公司薪酬管理比较规范，基本能实现薪酬的激励作用、公平目标
上市公司薪酬管理比较规范，有一系列法律法规对上市公司薪酬管理有关问题作出了规定。作为上市公司，无论从公司行业地位以及管理层能力素质来讲，都是在国内比较优秀的，因此薪酬管理等基础管理水平比较高，薪酬的激励作用、公平目标基本能够实现。
2.上市公司在长期激励机制建设上取得重大进展，但对这些激励机制还需进一步完善中国证券监督管理委员会以及国资委、财政部对上市公司长期激励机制建设出台过多个文件，这些文件发布对规范股票激励和股权激励方式，激励上市公司管理层和业务骨干为股东创造长期、稳定投资回报，维护股东尤其是中小投资者的利益，起到了非常重要的作用。但目前仍然存在一些问题，比如不同行业、不同公司差距过大问题（有的年薪几千万元，有的几万元）、很多创业板上市公司业绩“变脸”问题、上市公司高管为减持辞职问题、上市公司分红过少问题等，这些问题的产生有着复杂的背景和原因，不能一概认为完全不合理，但这些问题会对管理层的管理行为以及投资者的投资行为产生影响，因此应引起足够的重视。
3.以绩效考核为核心的绩效管理体系有待进一步完善
事实上，激励与约束是辩证统一的。只有约束没有激励就没有积极性和创造力，就不会有超额收益；只有激励而没有约束就会有失控风险，可能把老本赔光。做任何决策都是收益与风险的权衡，对应到企业管理中，就是要建立起以激励为核心的薪酬管理体系和以考核为核心的绩效管理体系。
目前，上市公司在绩效管理方面存在的主要问题如下。
①某些上市公司以战略导向为基础，以提高组织和个人绩效为目的的绩效管理体系还没有建立起来。
②对高管层的考核过分注重利润等财务指标，缺乏反映企业长远竞争力的客户满意度、员工满意度等指标的考核，缺乏对重要事项是否达成以及严重失职情况的否决指标考核，此外，对高管层的考核还缺乏阶段过程控制考核。
③对普通员工而言，某些上市公司系统的、全员管理的绩效管理体系、绩效考核机制还没有建立和完善。
 
专家提示
如何激励上市公司员工给股东创造最大价值，是上市公司薪酬管理成功的关键，只有真正平衡股东、管理层、普通员工的利益关系，上市公司才会有长远发展。