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管理核能第3章第1节：绩效考核体系设计
- 发布人：admin 发布时间：2021-05-28 15:12
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《管理核能》：如何以激励和绩效促进企业发展
《薪酬设计与绩效考核全案》（累计印刷30余次）作者
赵国军最新著作第三章 绩效考核体系及绩效考核
第一节要点 绩效考核体系设计
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标所组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价团队及员工工作状况，是进行绩效考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
设计绩效考核体系时，绩效管理方式方法要与公司发展战略以及公司决策领导管理风格相匹配。绩效考核体系构建时应将中高层管理者以及业务骨干的利益与公司利益紧密联系，形成大家休戚与共、风险共担的局面。
明确进行绩效考核的目的和原则，明确绩效考核的组织管理以及绩效考核注意事项，明确绩效考核重大事项的决策机制以及公司决策领导、人力资源部门的职责，是非常重要的。一般情况下，企业设立绩效评估委员会作为绩效考核的最高决策机构。
人力资源部是其日常执行机构，其职责包括：体系建立、组织执行、指导监督、绩效改进。人力资源部门应该从繁琐事务中解脱出来，借助大数据、人工智能等领域的先进手段工具，成为数据和创新的驱动者。
1.绩效被考核者
绩效被考核者是绩效考核的主体，明确绩效被考核者是建立绩效管理体系的第一步。
2.绩效考核内容
绩效考核内容是绩效考核体系的核心，也是构建绩效管理体系最重要的环节。
3.绩效考核周期
需要指出的是，对于绩效考核周期而言，实践中有两种倾向。一种是绩效考核周期短期化倾向，日考核、周考核等。事实上，这种作为日常管理手段的考核并不是真正意义上的绩效考核，真正意义上的绩效考核除了应用于绩效工资、奖金发放外，主要用作工资晋级、职位晋升的依据。为了将绩效考核落到实处，实践中就有了另一种倾向：将绩效考核周期延长，很多生产企业将管理人员的绩效考核周期由月度也改为了季度。
实际上，绩效考核周期更多的与业务性质、管理风格、员工流动率有关。如果业务性质是不确定较大，业绩成果需要较长时间才能体现，就应该用较长考核周期；如果决策领导是授权式管理风格，不太注重过程管理，那么可以用较长周期，如果决策领导是指令式管理风格或者教练式管理风格，绩效考核周期可以短些。如果员工流动率较高，就应该用较短考核周期，如果员工流动率较低，就可以采用较长考核周期。
4.绩效考核者
绩效考核者是指由谁负责进行绩效考核。关键业绩考核一般采用自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核一般可以采用360度考核法。
在企业实际运作中，360度考核法和自上而下考核法是经常采用的方法，通常针对考核内容的不同，采取不同的方法或者两种方法相结合。
5.绩效考核结果
绩效考核一般采取100分制，团队考核一般由关键业绩和满意度各占一定权重，个人考核一般由关键业绩和能力素质各占一定权重。
根据绩效考核分数将被考核者划定为若干等级，其主要目的是为了有效区分，考核优秀者将有更多的工资晋级、职位晋升机会，考核待改进者督促业绩改进，考核不合格者转岗培训；不同的考核等级对应不同的绩效考核系数，考核结果优秀者会受到激励，考核结果较差者绩效工资会受到影响。
将中高层管理者以及业务骨干的利益与企业利益紧密联系，形成大家休戚与共、风险共担的局面，避免企业业绩下滑而中层以及骨干员工收入并会不降低，因而不会有压力感、紧迫感的情况。
6、部门及员工关键业绩考核
对公司主要负责人的考核往往由上级部门组织进行，一般情况下等同于公司整体考核（目标责任考核）结果，对于公司其他高层考核，有以下几种方式。具体选择哪种情况，与公司所有制性质、业务特点、公司规模、高管人数都有关系，要慎重使用。
对部门团队的关键业绩指标考核，一般由公司分管领导提出相应考核指标及绩效目标，经公司总经理审定后执行。对部门关键业绩指标考核评价主要有三种主要模式：
第一，由公司总经理、分管领导及其他领导各自打分评价，最终加权确定。
第二，由分管领导提出评价意见，最终由公司总经理评定。
第三，由公司主要领导组成的绩效评估委员会评定。
对于普通员工的阶段绩效考核一般以关键业绩为主，可以同时考虑能力素质因素。普通员工年度绩效考核可以根据阶段绩效考核结果确定。
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