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管理核能第5章要点:水木知行薪酬设计九步法

发布人:admin     发布时间:2021-06-06 19:45

《管理核能》:如何以激励和绩效促进企业发展
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第五章 薪酬体系及工资晋级
第二节要点 3PM薪酬体系设计案例

(一)、水木知行3PM薪酬体系设计过程

水木知行3PM薪酬体系设计过程包括以下九个步骤,如图 所示。


图 5-3 薪酬体系设计过程
 
 
制定薪酬策略就是根据企业薪酬目标对薪酬策略的各个方面作出规定的过程。确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础,薪酬策略的本质就是为领导决策找到人力资源理论依据。
解决薪酬内部差距问题尤其是不同层级薪酬差距问题,除了依赖岗位评价这个基本工具外,应综合考虑企业规模、企业文化、企业效益以及行业市场薪酬水平等多种因素,这需要多种方法和技巧,也需要很多经验。
只有对核心业务岗位才有薪酬水平策略问题,关注核心业务岗位的市场薪酬水平非常重要。对于其他非核心业务岗位,解决问题的关键是内部一致性,也就是内部公平问题,参照核心业务岗位人员薪酬水平确定其他岗位人员薪酬水平。
传统薪酬设计理论认为弹性薪酬模式更能激发员工积极性,应该得到更广泛的应用,但从实际效果来看,职位晋升和工资晋级是更重要的激励;实行弹性薪酬员工面临更大的压力,如果外部环境不确定性大,往往面临骨干员工流失风险,把本该由公司承担的风险转嫁给员工期望控制人工成本的做法是不明智的。

(二)、3PM薪酬体系设计案例

水木知行3PM薪酬设计核心步骤包括岗位体系设计、标杆岗位选取及标杆岗位市场薪酬数据获取、薪酬等级表设计、标杆岗位薪酬确定、其他岗位薪酬设计、工资套档设计几个方面;3PM薪酬设计关注的是基准工资等级(最低档),带宽(档数多少)根据薪酬政策由制度规定,比传统薪酬设计方法关注薪酬水平的中位值更有效,实操更方便。
薪酬水平设计和薪酬结构设计是薪酬设计过程中的关键步骤;市场薪酬线将市场薪酬数据与代表岗位价值的岗位评价分数联系起来,既能解决外部竞争性问题,又能解决内部公平性问题。

1、薪酬调查及薪酬水平设计

薪酬调查是为了解决外部公平问题,使员工薪酬与外部市场接轨,激发员工的积极性,避免优秀人员流失。公司的发展离不开核心业务岗位员工,关注公司核心业务等关键岗位员工的市场薪酬水平是非常必要的,因为这些员工的流动不受区域甚至不受行业的限制。对于其他非关键岗位员工,一方面由于跨区域、跨行业流动受到一定限制,另一方面即使流失对公司的影响也有限,因此对于这些岗位更应该关注内部公平性问题。

以下几点需要注意:

第一,只有经过几次因为薪酬水平原因没能招募到企业相中的优秀人才,才能确定企业这个岗位薪酬确实定低了;
第二,即使某些岗位员工因为加薪得不到满足而离职,也不能轻易得出公司薪酬定低了的结论,因为该员工不一定在下一个工作会获得更高的薪酬,即使获得了更高的薪酬,也与某些岗位存在流动性溢价有关。
 
标杆岗位薪酬往往根据市场薪酬与现状薪酬权衡确定,是更向市场薪酬靠近还是维持现状,这其中的权衡其实体现着公司的薪酬策略。

根据公司岗位设置以及各岗位市场薪酬数据,设计岗位工资等级档序表如表5-3所示。

 
2、岗位评价及薪酬结构设计
 
如何科学、合理地设计不同层级、不同岗位、同一岗位不同任职者的薪酬差距,是管理者面临的巨大挑战;内部一致性决定着员工的内部公平感,岗位评价是解决内部一致性问题尤其不同岗位之间薪酬差距的一种方法,要科学合理设计各个层级、不同岗位薪酬差距需要多种方法和技术手段。
岗位评价是依照一定的程序和标准,对组织中各岗位的价值贡献进行量化或排序的过程。岗位评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。
在岗位因素,个人能力资历因素,业绩因素,人力资源市场价格等影响薪酬水平的四个因素中,对于不同性质员工,各种侧重。对于中高层管理岗位人员,业绩因素是重点,加强目标管理以及绩效考核非常重要,岗位因素一般用对比法岗位评价就能满足要求了。对于核心业务岗位人员,人力资源市场价格因素很重要,必须做好薪酬调查工作。对于普通管理岗位,业务岗位,技术工人,操作工人等岗位人员,岗位价值因素对于解决内部公平性问题很重要,要做好岗位评价工作,对于普通管理岗位和业务岗位可用水木知行3因素法,对于技术工人和操作工人岗位,可用水木知行4因素法。
 

3、薪酬构成设计

中高层岗位工资由固定工资、季度绩效工资、年度绩效工资构成。

普通员工工资由固定工资、季度绩效工资、年度奖金构成;业务部门员工在部门年度业绩超预期的情况下,享有奖金激励。职能部门员工在公司年度整体业绩超预期的情况下,享有奖金激励。


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