人力资源管理咨询案例
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北京市SD律所薪酬绩效管理体系建设咨询项目
- 发布人：admin 发布时间：2024-05-31 10:40
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- • 项目需求理解
北京市DS律师事务所成立于1995年，是一家银行金融、绿色环保为主的专业化律师事务所。律所设有银行金融部、证券基金部、资产管理部、绿色发展部、国际业务部、争议解决部六大部门，主要围绕银行金融（融资租赁）及绿色环保领域提供全产业链的法律服务。律所执业律师均毕业于境内外著名的法律院校，实施“一个核心、多点支撑、全球协作”的战略布局，形成以北京总部为核心，上海、天津、广东、福建、湖北、河南及陕西等自贸区为支撑，并与中国香港、新加坡、伦敦、爱尔兰、纽约等境外金融中心联动。
圣大律所享有多项行业荣誉称号，例如最高人民法院诉讼服务专家、最高人民检察院民事行政诉讼监督案件专家委员会委员、中国银行业协会金融租赁专业委员会外部法律顾问、中国外商投资企业协会租赁业工作委员会法律顾问、北京市地方金融监督管理局法律顾问等，荣获两届“中国海事金融牵星奖”、2019年度产业金融国际优秀案例“一等奖”、 第三届中国资产证券化论坛优秀交易奖等奖项。
在国内，会计师事务所和律师事务所大多采用合伙制而非公司制，主要原因是因为这些行业相对于其他行业更注重专业性和信誉，合伙制可以更好地保持专业性和信誉，成员之间更容易共享经验和技术；合伙制下的管理结构较为简单，各个合伙人之间也比较灵活，决策速度较快，能够更好地适应市场变化和客户需求。
可以看出，合伙制的应用更注重技术的传承，但是在企业管理中，使用合伙制、在公司战略推进方面就会存在问题。圣大律所在多年的经营中也感觉到了合伙制的管理带来的问题，团队梯队培养难度大，手下骨干律师成长后难以留存，同时一些公司战略举措因为合伙分成的问题难以推行等等。因此引入了水木知行，协助公司解决相应的公司战略执行管理及人力资源管理问题。
- 公司管理理念及人力资源管理现状
人力资源管理方面，核心骨干缺失、人员梯队建设不足，这是合传统伙制管理机制普遍表象，公司主要人力资源管理体系（职级、薪酬、考核）不支持公司战略。员工激励机制不足，骨干员工收入不高，有些管理方式方法不当，导致员工流动较快，忠诚度低。
公司面临的问题是综合问题，公司发展前景不明朗。明确公司发展方向，明晰公司具体业务产品，合理划定业务部门，设计有效激励（职级，薪酬，考核）机制，全力拓展市场，促进员工能力发展，是解决公司发展的核心问题。
- • 解决方案
建立岗位绩效工资制，设计有效的薪酬晋级、岗位晋升机制，实现骨干员工的识别与长期激励，逐步打造人员梯队建设，建立符合公司绩效考核体系。
将传统项目分成的合伙制分配机制逐步转变为以能力识别为基础的岗位绩效工资制，建立奖金提成激励机制，提高激励性和易操作性。同时，成立绩效考核委员会和绩效考核办公室，加强绩效考核各环节工作，促进公司发展目标战略落地。
- 小结
招募对公司业务方向领域具备核心能力、具有个人发展抱负、同时具备一定管理能力素质的人才是公司发展的核心，也就是说找到“对”的人是首要任务。一般情况下采取能力工资非常关键，否则就会招募不到业务领域内能力强且适合企业发展的人。
这也提醒我们，除了专业技能外，各级管理者的管理能力培养和提高非常重要，需要加强中层管理者团队合作、计划执行、思维决策、组织协调、创新担当等管理能力的培训，需要加强高层领导应变创新、成就动机、战略决策、领导力等管理能力的培训。
其次，“任务管理”是落实过程控制的主要手段。知识经济，人是最重要的成功要素，运营管理在产品或服务的提供过程中变得越来越重要，挖掘客户需求、打磨产品和服务、宣传吸引目标客户、及时协调各种资源、保证及时有效交付、创造客户价值是非常重要的。在这些方面都要注重结果的同时加强过程控制。
知识经济任何事情都不是必然成功的，甚至有些事情即使做成也会变得没有意义。因此对任务进程进行实质有效控制非常重要，一般是通过里程碑事件来进行方向控制和资源控制。一方面重新判断阶段目标达成是否有利于最终目标而实现，其次必须判断里程碑事件达成消耗的资源是否在可控范围。如果出现目标不一致，要及时纠偏，使项目进程回到正确方向上。如果出现资源消耗过大情况，就要重新评估项目的可行性，公司需要做出是否追加资源或者终止项目的决定，这需要最高决策者具有远见卓识和敏锐的商业嗅觉。任务管理的核心是自己跟自己比，在现有条件下做到最好、最出色。
最后，公司应追求内部核心骨干人员的长期稳定。只有解决好“公平问题”和“激励问题”才能解决员工的稳定问题。对于新入职员工，保证个人良好职业发展和实行能力工资是必要的；对于核心骨干员工，解决好价值创造、价值贡献、价值分配是非常关键的，某些情况需要考虑股权期权激励制度安排；对于部分骨干员工，尝试实行合伙制度安排也是有必要的，但前提是明确责权利关系。
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