第二章 TP绩效管理体系设计

第四节 绩效管理循环

一、团队绩效管理循环

      TP绩效管理体系包括两个循环：团队绩效管理循环和个人绩效管理循环。团队绩效管理循环是针对团体的绩效管理活动，可以是公司整体、分（子）公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部和生产厂等；个人绩效管理循环是针对个人的绩效管理提升活动，可以是总经理、副总经理、部门经理、部门主管及部门员工等。
      团队绩效管理循环（见图2-8）由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成。绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、核算管理等基础管理水平对团队的绩效有非常重要的影响。

图2-8 团队绩效管理循环

1. 绩效契约制定
      绩效契约的制定和签订是团队绩效管理循环的重要环节，做好这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素：一是在形成这种认知和行为决定时卷入的程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；二是是否为此进行了公开表态，即做出了正式承诺。对参与或主导认知形成和行为决定并已做出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。因此在制定绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制定，以使绩效计划更加符合实际；同时，被管理者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，承诺完成当期的绩效计划。
      绩效契约一般包括年度（项目）目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，年度（项目）考核注重结果，阶段考核注重过程控制，年度（项目）目标责任考核及阶段关键业绩考核并重，只有这样才能实现绩效管理的作用。在某些情况下，绩效契约还可以加入满意度考核指标。
      目标责任一般以年度为周期或按项目时间签订，可以称之为“年度目标责任”或“项目目标责任”。团队责任目标制定要有挑战性，同时还要有实现的可能，根据情况可以制定基本目标和挑战目标。目标确定后，上级和下级应就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现目标责任所需的前提或条件，并赋予下级相应的资源配置权利，以实现责权利的统一。
将年度（项目）绩效目标进行分解，就可以得到阶段关键业绩绩效目标。表2-9是某集团公司公共关系总部的季度绩效计划。

表2-9 某集团公司公共关系总部2006年第一季度绩效计划

注： 1）本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写《绩效计划变更表》，最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。
          2）季度末对本绩效计划执行情况进行考核，考核评分标准见考核注释表。
2. 环境资源分析
      在绩效契约签订后，管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化，及时协调内部资源，给予部门足够支持，以保证目标的达成。
      如果由于外部环境变化导致目标实现难度增大，应及时进行目标资源匹配分析，对有关责任团队及时增加人、财、物等资源的支持；若由于外部环境变化导致已定绩效目标过高或过低，那么就要根据实际情况，实事求是地对原目标责任进行调整，制定新的目标。
      以下案例说明了公司对目标责任部门进行辅导支持的必要性。在国家沿海高速公路施工过程中，由于业主原因导致计量支付出现延迟问题，众多施工企业选择了停产等待，而某路桥集团施工项目部及时将有关情况向公司总部汇报并请求资金支持，公司总部对有关情况进行调查后，认为业主没有违约风险，给予了近亿元资金周转支持。由于避免了机械停工、材料溢价及人工的重大损失，加之业主给予款项延期赔偿，这个项目完成了最终目标，项目管理人员获得了重大奖励，公司也获得了更多效益。

3. 绩效评估
       绩效评估是团队绩效管理循环中最重要的环节，这个环节决定着绩效管理工作的成败。绩效评估包括目标责任考核及阶段关键业绩考核两个方面。由于目标责任周期一般比较长，是年度或项目周期，因而在此期间进行阶段关键业绩考核是非常关键的。阶段关键业绩考核要将年度目标（项目目标）按阶段进行分解，主要目的是监控目标责任完成情况，及时发现存在的问题及隐患，避免重大损失的发生。年度（项目）考核是根据目标责任完成情况进行的考核，有关业绩数据一般要经过相关部门的审计，以保证公正公平性。

4. 绩效考核结果应用
根据阶段绩效考核结果发放员工绩效工资，实现过程激励约束；根据目标责任实现情况，对有关人员进行奖惩兑现。