第二章 TP绩效管理体系设计

第四节 绩效管理循环

二、个人绩效管理循环

      个人绩效管理循环（见图2-9）由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用等环节组成。绩效辅导沟通是历时最长的环节，公司各级领导者和员工对绩效管理工具的理解与掌握是绩效管理成功的关键。个人绩效计划目标主要是关键业绩指标，也可以加入能力素质指标。
 

图2-9 个人绩效管理循环

1. 绩效计划制定
       我们可以从两个角度来理解绩效计划：从“名词”角度看，绩效计划是考核期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
      绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划和周度绩效计划等。年度绩效计划可分解为季度绩效计划，季度绩效计划可进一步分解为月度绩效计划。季度、月度绩效计划的制定以年度、季度绩效计划为基础，同时还要考虑外部环境变化及内部条件的制约。完整的绩效计划一般包括以下几个方面的内容：
（1）关键业绩绩效指标及权重。包括本期工作的重点是什么？哪些工作应该得到加强？为了完成组织目标，应该完成哪些工作？为了表明各个工作的相互关系以及重要程度，要明确各个指标的性质及权重等。
（2）绩效目标和绩效标准。对于定量指标，要明确绩效目标以及评价标准，对于定性指标及过程指标，要明确绩效标准。
（3）评价标准。应该有详细的绩效考核评价标准，明确哪些工作做到什么程度会得多少分数。
在绩效考核周期开始阶段，主管和下属要对绩效计划的有关方面做详细沟通，主管应该正式对下属下达绩效计划，以使下属非常清楚本考核期的工作重点及工作目标，会向着完成目标的方向努力，由此也会促进绩效目标的完成。

2. 绩效辅导沟通
      组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中，仍不可能一帆风顺。一方面，组织和个人工作目标的实现会受到外部环境变化及内部资源条件的制约；另一方面，由于现实中的人是非理性的，在受到挫折或打击后会意志消沉，影响工作的积极主动性，因此会降低组织和个人的绩效。在这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通，就会起到非常积极的作用。
      在沟通过程中，上级应及时掌握下属的绩效目标阶段完成情况。在没有完成阶段目标时，上级领导应该分析是因为外部环境发生了变化，还是公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，亦或是因为组织及个人能力素质、工作方法原因，导致了低绩效。如果是因为外部环境发生了变化，那么上级领导应该及时对绩效计划进行调整，以使绩效目标适应变化后的企业外部环境；如果是因为公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，那么上级领导应尽快协调，给予人、财、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成；如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现了问题，管理者则应帮助下属解决思想上的包袱，提高能力，转变工作方法，以尽快提高绩效。
      绩效辅导沟通的重要性还体现在：通过管理者的阶段性评价，使下属对自己的工作有清楚的认识，做到胜不骄、败不馁；受到表扬、激励的员工会因为得到领导的认可而更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会因为感受到压力，努力寻求改善绩效的办法。

3. 绩效考核评价
      绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节。评价员工的绩效，主管将绩效评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制定绩效改进计划，是这个环节的主要工作内容。员工乐于接受绩效考核结果，对于绩效管理的成功十分关键，因而在绩效考核评价环节，充分进行反馈、沟通是非常必要的。
      许多企业在绩效管理实践中，往往忽视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭印象给员工打分，打分结果也没有和员工进行沟通，认为填写完绩效考核表格、算出考核分数、发出绩效工资，绩效管理就结束了。事实上，这样是不能达到提升绩效的目的的。
      实践中，管理者对下属的考核指标进行初步评价后，应该与下属进行充分沟通，这样做一方面避免了管理者由于不能详细掌握实际情况而对下属做出不公平评价，另一方面，也能让被考核者了解自己的绩效状况，明白自己的成绩及存在的不足。在绩效反馈面谈中，管理者和下属应争取对绩效考核不一致的地方达成一致意见，消除下属的抵触心理。上级应该协助下级制定绩效改进计划，同时对下一阶段的绩效目标达成共识，这样才能完成一个有效的绩效管理循环。
      在绩效反馈面谈时，应该创造良好的氛围，使上下级能就下属的绩效表现达成一致意见，同时找出取得成绩或存在不足的根本原因；对此，还要进行深入的沟通，尽量使下属说出真实的想法，这对绩效提升或绩效改善是非常重要的。由于导致绩效下降的原因非常多，即使是能力素质等方面的原因，也应该深入了解到底是因为什么导致了工作态度发生转变，导致了工作能力低下，只有对症下药，才能从根本上解决问题。如果是思想的问题，就要做思想工作，使员工转变想法和观念；如果是行为的原因，就要有针对性地对员工进行旨在提高绩效的培训；如果是因为自身知识能力的原因导致不能胜任本职工作，那么上级领导就应该思考如何将员工调整到更适合的岗位工作。
      在绩效反馈面谈时，主管需要与下属商讨下一阶段的绩效目标。主管应尽力创造良好条件，促进员工的能力发展，同时还要根据员工的实际能力状况，设定绩效目标，对于外部环境、内部条件发生变化的，应及时调整绩效目标，把绩效目标制定得更为科学、合理。
      绩效反馈面谈时，主管还应协助下属制定个人发展计划（Individual Development Plan, IDP）。个人发展计划是指员工的工作绩效与工作能力在一定时期内得到改进和提高的系统计划。个人发展计划一般是在管理者的辅导下由员工自己制定，最后经主管批准实施的，主管应对员工实现个人发展计划方面所需的各种资源给予支持。
      个人发展计划通常包括以下内容：有待发展的项目，发展这些项目的意义和可行性，这些项目目前的绩效水平以及预期达到的水平，发展这些项目的方式、途径及需要的资源支持，完成这些项目的时间、期限等。
      有待发展的项目一般选择在工作能力、关键业绩指标等有待提高的方面。这些有待发展的项目很可能是目前水平较低的，也可能是水平尚可但对组织、部门绩效进一步提升有制约作用的项目。一般来说，在每个绩效期间，应该选择一个最为迫切需要提高的项目，制定个人发展计划。一个人需要提高的项目虽然很多，但人的精力是有限的，一定期间内不可能将所有的地方都加以提高。

4. 绩效结果应用
      绩效考核结果应该和绩效工资、奖金的计算发放联系起来，同时绩效考核结果还可以用于岗位晋升、工资晋级、培训教育及个人发展计划制定等。
      员工的历史考核记录为职务晋升和干部选拔提供了基础依据，可以对员工的历史绩效进行统计分析，选拔出业绩比较稳定和优秀的员工，将其纳入晋升后备人员名单。通过分析历史考核结果，还可以发现员工工作表现和其岗位的适应性问题，以此查找出原因并及时进行岗位调配。如果员工在某方面的绩效突出，可以让其在此方面承担更多的责任；如果员工在某方面的绩效不够好，那么可以通过岗位调整，使之从事更加适合的工作。
      通过绩效考核评估，员工会清楚自己哪些方面做的好，哪些地方需要改进，这些需要改进的地方就是今后培训工作的重点，也是员工绩效能够提升的空间所在。管理者通过绩效考核，正确认识本部门员工的工作水平，可以更加合理而有针对性地组织培训、教育工作。
      绩效考核的结果可以用来衡量招聘工作、培训工作的效果。如果公司招聘的优秀人才实际绩效考核结果确实很优秀，那么说明招聘选拔工作是有效的，反之则说明选拔工作存在问题。员工在接受培训之后，如果绩效提升很显著，也说明培训工作确实有成效；如果绩效没有显著变化，则说明培训工作没有达到预期效果。