第四章 绩效管理实施障碍及对策

第二节 绩效管理实施典型问题研讨

      中国企业在实施绩效管理的过程中，总是遇到这样或那样的问题。下面是我们在咨询过程中遇到的一些较为典型的问题，总结出来，希望能够为读者提供一些帮助。

一、目标制定缺乏员工参与和承诺

      场景1：H企业销售部张部长在管理方面一向都比较强势，最近H企业刚实施了绩效管理，公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标，于是张部长根据经验把销售目标细分给本部门各销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。等一季度过去后，因为公司来了不少新销售员，他们经验不足，对业务还不是很熟悉，所以季度业绩考核成绩很差，于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不知道这些考核目标从何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到什么资源支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。
      问题分析：这是典型的行政命令式目标直接下达，没有经过员工认同并签订绩效合约。在很多企业里，员工对于绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的，自己的考核指标是如何得出的，考核的结果是什么，考核结果最终有什么用处等，至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。
      另外，在中国的一些企业里，上下级之间就工作目标进行沟通时，往往是很不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥员工工作，忽视或者不允许员工发挥他们的聪明才智和主观能动性，这种不平等的沟通只会出现一个结果——压服。其实质却是压而不服，一方认同，另一方不认同；管理者一厢情愿，自以为任务布置下去就万事大吉；员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，不能获得员工的真实想法，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。
      绩效管理的实施强调绩效计划、绩效辅导以及绩效考核与反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。管理者必须勇于对员工的发展和提高承担责任，积极引导员工参与到管理活动中来。
      就绩效考核而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩里都包含着对方的努力。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩也不是凭空而来，而是员工积极配合、双方共同努力的结果。绩效考核使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。帮助员工、与员工一起为其制定绩效目标，已不再是管理者的一份额外负担，也不是一种浪费时间的活动，而是管理者的自愿行为。管理者与员工是绩效合作伙伴关系，为员工制定绩效目标的同时也就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责的同时也是管理者对自己负责。与员工成为绩效合作伙伴要求管理者要放下经理的架子，凡事都应和员工沟通并达成一致意见。
      通常情况下，为了使员工对自身目标有一个全面的了解，不会发生“只埋头干活，不抬头看路”的情况，目标本身的沟通需要管理者与员工就如下问题达成一致：
 企业的整体目标是什么？
 为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？
 为了达到这样的目标，员工应该做哪些工作？
 这些工作应该做到什么程度才算优秀和合格？
 对员工的工作应当制定什么样的标准，检查的方法和措施是什么？
 为什么要去做这些工作？
 什么时间能完成这些工作？
 为完成这些工作，需要得到哪些资源支持？需要提高哪些具体的知识和技能？应该得到什么样的培训？
 完成目标后有什么奖惩措施？
      某些情形下，在绩效管理实施中也会出现“以钱施压，强行控制”的现象。老板有时会将激励当作一种控制手段，剥夺下属的自主权。就像在一些富裕家庭中，家长为了按照他们的意愿去规范孩子的行为，总是利用激励手段，蛮横地将自己的意愿强加到孩子身上，不让孩子按照自己的喜好和能力去做出决定。如果双方在具体的工作意向上不能达成共识，那么激励就会变得居心叵测，令人作呕。即便这种激励薪酬颇具诱惑力，但往往也是曲解的，是不符合具体情况的。
       因此，管理者必须通过目标认同管理，与员工就目标达成共识，否则，就会产生这样一种现象：一方觉得是一种不错的激励方案，而在另一方眼里却认为是一种苦役。如果管理者过于粗枝大叶或者简单专制，而忽略了绩效管理的主要目的，那么将削弱绩效管理的积极作用，并最终使自己一无所获。