第四章 绩效管理实施障碍及对策

第二节 绩效管理实施典型问题研讨

二、绩效目标过于刚性

      场景2：L公司是做某种特殊环卫设备的，过去连续8年以年均100%的速度实现了销售增长，并确立了自己在这一狭窄市场的“老大”地位。原计划趁着北京奥运会场馆采购实现5000万的销售收入，为此公司扩建了原来的厂房并招聘了生产工人，将生产能力提高到原来的2倍。但是，在北京奥运场馆的采购竞标中，由于错误估计了形势，导致公司中标额还不到原来的一半。雪上加霜的是，国外愈演愈烈的次级贷款危机演变为金融危机甚至是整体性经济危机，公司原来的计划目标有一些根本无法实现。按照年初拟定的考核方案，年底绩效考核后不少员工都将会有大幅度的降薪，而公司高层却迟迟没有调整目标的意思，为此整个公司里人心惶惶。关于是否调整目标，公司高层一直在犹豫，这其中也有他们自己的原因：公司的绩效管理是年初刚进行的，公司上下很认真地做了目标确定和分解，如果要调整，那么有可能幅度太大，今年的绩效管理就会白做了……
      问题分析：这个场景就属于典型的绩效目标过于刚性的问题。企业实施绩效管理固然需要制定绩效目标，并基本保持目标不变，但企业也应该及时发现经营环境的重大变化，有些变化是难以逆转的，就必须及时调整去适应这些变化，而不是一直观望。
      由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的应该是员工绩效目标的调整。在制定员工的绩效目标时，往往会略高于他们的实际能力，需要让员工“跳一跳”才能够得着，所以难免在目标实现过程中会出现一些困难、障碍和挫折。但如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，那么就一定要及时调整原定的绩效目标。
      绩效目标需要具有权威性，一经确定就不应该随便更改，否则会让员工无所适从；但由于外部环境的变化，在内部条件不具备的情况下，就应该及时调整绩效目标。许多企业的目标就像场景中的L公司一样，不管外部环境如何变化，我自“岿然不动”，这样的绩效目标其实已经失去任何意义了。因此，绩效目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求点是什么，客户的要求和偏好是什么，都必须在目标中得到及时的体现。企业的侧重点是什么，未来会发生什么变化，都需要及时进行增减。在目标调整过程中，不仅要及时调整绩效考核指标，评估标准、指标权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。比如，如果企业某段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入下一阶段的考核指标；如果某一阶段员工的市场分析报告不过关，就可以加大这个指标的考核权重；如果客户服务出现比较大的问题，那么就需要把这项指标的权重适当加大或者修改这项指标的评分标准。
      当然，企业绩效目标的调整是不能随意的，它必须具备一定的前提条件方可进行。一般来说，当环境变化并且对企业产生长期性影响时，才需要进行目标调整。这些变化主要包括以下方面：（1）外部环境的重大变化：由于环境的重大变化，致使原定目标无法实现；由于环境条件的变化，原定目标不宜再继续实施；由于环境条件的变化，导致原定目标本身已失去其意义。（2）企业内部的重大变化：目标责任者变动，接受该目标的新责任者提出修改目标的要求；由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对原定目标进行修改；由于受到其他部门较大影响导致有关部门目标不能顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修改。（3）原定目标不恰当：原定目标确实过高，无法实现；原定目标过低，对部门和员工失去激励作用。
      目标调整的方式是：企业在调整绩效目标时，应该遵循绩效目标设立时的步骤，将注意力主要集中在新增任务、评价尺度以及优先次序方面。如果目标变化不大，那么只需要在原来的绩效表格中进行调整即可；如果需要同时增加或取消若干个目标，则意味着绩效目标发生了重大变化，此时应首先停止对原先目标的实施，同时应对员工已经完成的工作绩效进行正式评价，以便新的绩效目标的制定和实施。
      目标的调整也需要遵循一定的规定程序：（1）填写目标修改报告单：由目标责任者填写报告单，要详细说明修改目标的原因，并写明目标修改后的主要内容；（2）填写目标执行困难报告单：如果目标实施困难涉及到公司提供的资源保障条件和有关部门的协作支援情况，应填写目标执行困难报告单，详细说明目标实施的实际情况、目前遇到的困难以及拟采取的补救措施；（3）报送主管领导、决策领导审核批准：主管领导应与目标责任者进行沟通、协商并取得一致意见后，报公司决策领导批准；（4）新目标分送相关部门：新目标确定后需要解决部门接口问题，领导者要及时将报告单分送给有关配合部门及协作单位，以便取得协调一致。