7.绩效考核等级划分
在许多绩效管理实践中，绩效考核结果一般可以划分为优秀、良好、称职、待改进、不称职等若干等级。如何科学合理的划分绩效考核等级以及不同绩效考核结果人员比例分布对绩效管理成功推进是很关键的。

  
某事业单位（水利枢纽管理局）绩效管理遇到的问题充分说明了绩效考核等级划分的重要性，人力资源部门根据传统的绩效管理理论将绩效考核结果划分为优秀、良好、称职、待改进、不称职五个等级，并且根据绩效考核结果呈纺锤形分布特征理论，强制规定五个等级员工比例分布为10%、15%、40%、15%、10%。经过几个期间的绩效考核后，公司领导发现对员工进行等级划分是非常困难的，得到待改进和不称职评价的员工工作积极性受到了很大影响；对于事业单位用人体制，即使考核不合格也不能调离该岗位的工作，因为别处也没法安排：绩效考核不合格员工往往是工作态度和工作能力都有很大欠缺的，这样的员工哪个部门也不欢迎。在这样的环境下，被评为待改进和不合格的员工会非常消极，而且对部门领导会很不满意，因此每次考核部门领导都非常为难。另一方面，确定优秀等级和优良等级员工也很困难，优秀和优良到底差别有多大呢，大家工作基本都差不多，因此绩效考核成了大家轮换坐庄的游戏。

对该公司管理现状和企业文化特征做了仔细调查研究后发现了存在如下问题。首先，考核结果等级划分过多，只划分优良、合格、待改进、不合格四个等级就足够了；其次，等级分布规定也不合理，考核等级分布应该采用不对称分布，待改进和不合格不应该强制限制比例。如果改为“绩效考核低于60分不合格，低于70分大于等于60分为待改进，绩效考核前30%并且达到85分者为优良，其余为合格”，这样各个部门领导应该不会为绩效考核等级划分而苦恼了。

   
在笔者做过的一个咨询项目中，有一个案例给笔者触动很大。这是一个年销售收入超过200亿的中央企业，咨询公司提供的薪酬绩效管理方案经总经理办公会讨论后，只提出了一个修改意见，那就是将职能部门阶段绩效考核结果等级划分由原来的优良、合格、待改进、不合格四级改为合格、待改进、不合格三级。这样的变动是和薪酬激励原则完全违背的，因此在客户与我们沟通后得到我们的坚决反对。但经过和客户多次探讨，我们认为客户的方案也不是一点道理都没有，作为央企，维护一个和谐稳定的环境很关键，大家谁也没比谁强多少，都是在干自己本职工作，选出优秀员工的确存在困难，这样可能会给部门领导工作带来很大不便，而且操作不好最终会形成大家轮排的现象，因此阶段绩效考核不一定要选出优秀的，只要把不合格、待改进的评价出来，那么绩效管理的意义就很大了。

   
因此绩效考核等级划分一定要符合企业文化特征，这是绩效考核取得成效非常重要的一个方面。

 
本文内容摘自赵国军著《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社出版