第一章 如何进行绩效管理
第一节  场景再现－XJ集团的绩效管理实践

       对子公司总经理的考核，由各个职能部门负责，考核办公室要求各个部（处）制定有关对子公司详细的考核内容和考核标准，要求各部门、处按月对各子公司进行考核，并将考核结果报考核办，各个子公司的总考核分数就是各个部门（处）对子公司考核分数的平均值。表1-2是培训处制定的对子公司考核内容和考核标准。

表1-2 XJ集团培训处对各子公司考核内容和评分标准

      公司的绩效考核工作已经进行了一年多，虽然黄董事长非常重视的绩效考核工作，但是绩效考核工作没有取得任何成效。主要问题如下：
      1、由于绩效考核结果没有与部门部长（处长、主任）以及子公司总经理薪酬挂钩，因此各个部门部长（处长、主任）以及子公司总经理都不是很重视。希望通过绩效考核工作，调动员工积极性，提高绩效的目的并没有实现。
      2、对各个部长（处长、主任）的考核，拉不开差距，分数大都在90－94分，虽然考核分数较高，但绩效并没有明显改善。各个部长（处长、主任）的自评分数都较高，总经理对各个部长（处长、主任）的考核也不能亲自打分，总经理要求常务副总经理去打分，由于很多工作都是总经理、董事长亲自安排并监督实施的，而绩效考核内容和评分标准又是考核办公室制定的，常务副总并不清楚各个部门应该完成哪些工作以及实际工作完成情况，常务副总最终对各个部门的考核打分主要根据各个部门自评以及考核办的打分；考核办打分就更困难了，首先和各个部门沟通，取得部长（处长、主任）的同意和理解后，才能对该项考核指标扣分。
      3、各个子公司抱怨各个部门对子公司都进行考核。子公司疲于应付各个部门的考核，甚至影响了子公司的正常运营。各个部门都对子公司进行考核，总经办也制定了对子公司的考核办法，为了上报考核有关数据，每个子公司都需要好几个人天天准备各种相关数据。由于考核指标过多，而且很多考核数据都是子公司自己上报，因此存在很多虚假数据。另外数据统计的口径也存在问题，例如销售部门提供销售量数据，财务部门提供销售收入数据、生产部门提供生产量数据，有的时候，这三方面的数据明显不匹配。公司各个部门为了考核子公司数据的真实性，也费了很多心思，例如考核培训完成情况，要子公司将培训有关照片传到公司；为了检验子公司新招聘人数是否匹配，公司人事部要核对工资发放表、员工进出表等检验各种数据的一致性。因此这种考核方式占用了子公司和总部的很多精力。
      这一年来，考核办王主任几乎没正点下过班，考核办要对各个部门制定考核标准并进行打分，这几乎占用王主任一半的时间，另外还要督促各个部门对各个子公司进行考核。有的部门还比较配合，有的部门只是应付，有的部门甚至连表格都不能如期上交。一年的绩效考核实践花费了王主任太多的心血，但是绩效管理效果并不理想，各个部门都抱怨考核工作，公司董事长、总经理、常务副总经理也对绩效管理效果不满意。
      下一年的绩效考核工作应该怎么做呢？已是年终了，王主任不得不思考这一问题。