第五章、如何制定绩效计划

第二节 专家分析—绩效计划是绩效管理的基础

二、绩效计划制定的程序

（二）绩效计划的沟通

3、沟通的过程

      绩效计划的制定是一个双向沟通的过程，有时不是一次就能达成绩效计划的，因此要经过多次的沟通讨论后才能达成绩效契约。一般情况下，绩效沟通有如下几步。
      （1）回顾有关的信息。在绩效计划沟通开始的时候，管理者应该说明组织、部门的绩效目标以及完成绩效目标对部门、对组织的意义等相关信息；除此之外，员工的岗位职责以及上一考核期间的绩效考核结果等相关信息也要向员工进行说明。
      （2）确定本期的关键业绩考核指标、考核标准以及各个指标的权重。在绩效考核基础比较好的企业，一般有部门或岗位绩效考核指标数据库，管理者根据部门下一考核期间工作重点以及组织目标等情况，综合确定各个岗位的关键业绩考核指标。关于评价标准，一般应该定期修订，以便反映最新的工作状况。
      （3）确定各个考核指标的绩效目标或者工作标准。对于数量化的考核指标，确定下一考核期的绩效目标，对于定性指标，明确该项工作应该达到的标准。
      （4）确定管理者应该提供的资源支持。任何工作的完成都需要一定的资源支持。管理者应明确对下属的资源支持，免除下属的后顾之忧。
      （5）结束沟通。有时一次绩效沟通可能达不成绩效共识，一般情况下，管理者不能保证能否提供资源支持，这时管理者需要请示他的上级领导。这种情况下，员工应重新评估绩效目标能否实现，申请提供的资源支持是不是必须的，上级领导也应进一步决策是降低工作绩效目标还是给下属必要的资源支持。经过若干次充分沟通后，绩效计划必然是多方都会满意的。
      从案例中可以看出，绩效沟通几乎没有做什么准备，因此目标规划会上的沟通效果很差，很多部门负责人没有说出真实想法。如果事先把准备工作做得更充分，让大家消除疑虑，更加重视这个工作，那么沟通的效果会好得多。