第一章 薪酬管理概述

第三节 薪酬管理现状

二、不同所有制形式企业薪酬绩效特点
（二）民营企业薪酬管理特点
      民营企业是在我国改革开放以及市场经济发展过程中逐步发展起来的，目前，民营经济在我国国民经济中占有越来越重要的地位，尤其是在竞争性行业，民营机制灵活、管理高效的特点充分发挥出较大优势。除涉及国家发展战略及安全领域（军事安全、能源安全、金融安全、信息安全、航空航天），民营资本在钢铁、汽车、化工、装备制造、电力、煤炭等行业均获得了长足发展，有的行业民营经济已经形成与国有经济竞争的格局，有的行业内民营经济占有一定的地位。在房地产、设备制造、家用电器、电气电子、纺织服装等充分竞争行业，已经形成民营经济占主导地位的格局。
      薪酬作为最具有激励作用的因素，对于提高民营企业员工积极性，促进民营经济快速发展起到了非常重要的作用。但在民营企业薪酬管理实践过程中，也存在着这样那样的问题。民营企业薪酬管理特点如下：
      1..薪酬激励机制能够发挥作用，这对民营企业快速发展起到重要的作用，在激励方式上某些企业存在着走极端现象。
民营企业激励机制能够发挥作用，是由以下几个原因决定的：
      1）激励的内容和程度比较适合员工需求
在民营企业中，一般通过绩效工资或奖金来对员工进行较强的激励，这在中国当前社会经济发展条件下，是比较适合员工需求的。另一方面，在民营企业中，业绩导向的文化占据主流，因此能对业绩优秀者进行比较强的激励。
      2）激励的方式和时机把握准确
      激励员工的方式除了工资、奖金等经济性报酬外，员工能力成长及职业发展机会对员工来说也是非常大的激励因素。由于民营企业人员素质起步较低，同时民营企业的快速发展对人才在数量和质量上都提出了较高要求，这必然给员工提供非常多的机会去锻炼、提高能力，从而获得晋升机会。
      民营企业在对员工进行激励的方式选择上，有比较多的选择空间，同时民营企业机制灵活、决策效率高的特点也使员工能及时获得激励，无论是奖金激励还是岗位晋升激励，都能做到及时并有针对性。
薪酬激励是最能调动员工积极性的因素，在民营企业中被广泛采用，但在实践中，往往存在着以下不足：
      1）过分注重经济性激励因素，忽略或轻视非经济性激励因素的作用
      很多民营企业在经济性激励因素方面力度大，措施到位，这对提高员工的积极性是必要的，但却不是惟一的方式。在加强经济性激励因素作用的同时，应该充分重视非经济性激励因素的作用，比如发展晋升机会、良好的工作环境和工作氛围等，此外，还应重视一些精神激励因素，比如定期评选先进、给予员工荣誉称号等。实际上，传统国有企业有一套非常好的精神激励机制，民营企业应该吸收、借鉴这方面的成功经验。
      2）在经济性激励因素方面，过分注重奖金的激励作用，对基本工资以及社会保障等方面的保健功能重视不够
      激励因素是提高大家积极性的重要因素，但保健因素也是非常关键的，如果保健因素不到位而引起员工不满意，那么激励因素是很难发挥效力的。在很多民营企业中，绩效工资、奖金等占有绝大部分比例，基本工资等固定收入比较少，事实上这么做是不科学的，这是因为：首先，这种模式不会降低企业的成本，因为员工的总体收入并不低；其次，由于基本工资比例过低，员工对于收入预期不稳定，员工对企业忠诚度低，容易引发较高的员工流失率。流失一个合格（更不用说优秀）的员工对企业是有很大损失的，培养人是有成本的，是需要时间的，时间对应着机会成本。同样，作为保健因素的社会福利保险问题，也和基本工资的道理一样，不再赘述。
      因此，民营企业应该合理设计固定薪酬与浮动薪酬的比例，应该充分重视社会保险等对员工的保健因素作用。
      3）忽视对员工进行培训的激励作用
      对员工进行培训是一种非常重要的激励方式，但在民营企业中，这方面往往做的不系统。很多民营企业对员工缺乏系统的培训安排，不能结合公司人力资源战略及员工职业发展路径对员工进行有针对性的培训，岗前培训往往缺失（大部分是先上岗、边工作边培训），在岗培训缺乏系统性，脱岗培训、外出培训等形式很少得到民营企业的重视。
      出现上述问题的原因是：一方面，民营企业人才高流动特征使老板不敢贸然在员工培训上投入过多资金；另一方面，人员培养是缓慢的过程，“十年树木、百年树人”，面对竞争非常激烈、外部环境变化非常迅速、企业资金实力有限的情况，民营企业老板没有站在长远角度对员工培训进行较大投入，也是可以理解的。但一个有长远眼光和战略思维、有远大抱负和宽广胸怀的民营企业家，是不会在员工培训上吝啬的，因为他懂得，做企业就是在做人，只有员工的素质和能力不断提高，企业才可能保持快速、稳定的发展。
      4）对员工岗位晋升、降职的激励随意性大
      岗位晋升的正激励作用与岗位降职的负激励作用在民营企业中得到了广泛应用，但在使用过程中，岗位晋升、降职随意现象比较常见。以某民营企业集团公司为例，其年销售收入30多亿元，就是在这样的企业中，总经理职位的任免就是董事长一句话，在一个月内，连续免掉了总经理和常务副总经理两个岗位的任职者。其实在这家企业中，公司总经理、常务副总经理、副总经理、部门总监等职务晋升或降职并不鲜见，很多高层都有过总经理被免为副总经理后又被任命为总经理的经历。
      员工岗位晋升、降职随意性大的危害是很严重的，用人不当会给企业带来严重损失，一方面可能因业务开展不力出现损失，另一方面抓不住稍纵即逝的机会也会给企业带来机会损失。更为严重的是，这种现象的后果是降低激励的效果，无论是对岗位晋升的激励还是对岗位降职的处罚，员工都不会感到那么严重，激励效应大大降低，这对组织是长远和致命的损害。
      那么，企业存在这种现象的原因是什么呢？首先，是企业高层领导管理风格问题，企业快速发展往往得益于灵活的用人机制，因此老板对这种做法的有效性会非常认可，但随着企业规模的扩大，企业决策者往往没有意识到管理风格也应该做出相应改变；其次，民营企业所有权特征决定了任何重大决策都是老板的事情，无论风险和收益都由老板自己负责，没有人会为老板额外操心这些事情，因此逐渐形成了老板一个人决策的习惯，这必然会带来随意性；第三，很多企业没有系统推进绩效管理和绩效考核工作，缺乏对管理人员的历史业绩记录，往往根据突发事件晋升或降职，没有考核记录作为支持。