第三章 岗位评价

第二节 岗位评价案例

一、28因素法岗位评价方案

（二）岗位评价的组织

1. 组建岗位评价专家组和岗位评价工作组

（1）岗位评价专家组
      专家组负责根据岗位评价因素客观地对所有岗位进行评分。专家组成员在集团总部工作年限应不少于2年，对总部各部门业务比较了解。
      本次岗位评价专家组由财务总监、营销总监、技术总监、质量总监、公共关系总监、生产总监、人力资源总监、行政总监、子公司代表2个以及其他集团公司中高层领导（部长以上）5名组成，总计15人。

（2）岗位评价工作组
      岗位评价工作组由1名主持人与3名工作人员组成。
      主持人在主持过程中负责推进评价进程，组织专家讨论每项分数结果是否合理，在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。岗位评价主持人由管理咨询公司咨询顾问担任。
      1名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打分结果；另两名工作人员负责打分结果的录入和统计。管理咨询公司有2～3名顾问参与组织、协调工作。

2. 评估的前期准备

（1）标杆岗位的确定
      标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位，最好能分布到各部门。
      本次岗位评价确定的标杆岗位建议为：技术总监、考核部部长、保安、子公司总经理及灌装车间主任5个岗位。

（2）试打分
      在正式进行岗位评价前，应首先对标杆岗位进行试打分。对标杆岗位试打分的目的在于基本确定公司薪点分布的趋势。以后按部门对各岗位分别进行评估时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位打分必须准确。
      标杆岗位的打分过程也是专家们对28因素的认识统一的过程。
      根据经验数据，相对标准差（即各因素的评分去掉最高分和最低分后的标准差与平均值的比值）一般不应超过30%。如果相对标准差超过30%，该项因素就应重新打分；如果某岗位超差因素多于3个，则整个岗位须重新打分。
       如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位或该项因素应重新打分。这时，对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识。

（3）被评估岗位的顺序
      该顺序依次为：综合管理总部岗位，人力资源总部岗位，财务管理中心岗位，公共关系总部岗位，生产管理中心岗位，技术管理中心岗位，质量管理中心岗位，营销管理中心岗位，基建处岗位，子公司财务总监，子公司品质管理部部长，子公司行政人事部部长，子公司厂长，子公司生产技术部部长，子公司酿造车间主任，子公司动力设备车间主任，子公司收瓶部部长，子公司销售总经理，子公司销售管理部部长，子公司市场部部长，子公司销售分公司经理。

3. 评估的步骤

（1）岗位介绍
      主持人介绍集团公司总部各部门职责，各总监或部门负责人介绍该部门岗位情况，子公司代表介绍子公司岗位情况。

（2）专家组打分
      专家组成员对各岗位进行评分。

（3）评分数据的处理
      由工作组人员对评分结果进行录入、处理。

（4）重打分
      如果某岗位某项因素评估结果的相对标准差超过30%，则该项因素应重新打分；如果某岗位超差因素多于3个，则整个岗位重新打分。重新评分不超过两次，并以最后一次为准。

（5）岗位评价结果的确定
      专家组岗位评价结束后，工作组对岗位评价数据进行处理，获得各岗位价值评分。