专家提示

     关键业绩指标的选择和权重确定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，从项目的选择、权重的确定、考核指标说明等方面双方应充分沟通，被考核者应全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺绩效目标的完成。
     选择关键业绩指标应该坚持的原则：关键业绩指标要少而精；结果指标和过程指标相结合；灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标。

      专家提示 

     确定绩效考核指标权重，应该坚持以下原则：
        （1）以战略目标和经营重点为导向的原则
        （2）指标权重差不超过 1倍
     设定考核指标权重，不能根据实际工作中占用的时间来确定。事实上，往往耗费时间最长的工作可能不是最重要、最核心的工作，耗费时间最长的工作往往是日常工作。

      专家提示

     在实践中，科学、合理的绩效目标以及激励措施应充分考虑被考核者的内部条件、外部环境因素以及目标达成后被考核者的激励效果。
     历史数据法是很多企业普遍采用的方法，就是通过对内部历史数据以及当时内部条件、外部环境的分析，结合未来内部条件、外部环境发展趋势，对考核指标完成情况作出预测。
     标杆比较法是和标杆企业有关指标进行比较后再制定绩效目标。这种方法是研究标杆企业有关绩效指标数据状况，通过与标杆企业在内部条件及外部环境方面的比较研究，制定组织的绩效目标。在企业实际操作中，由于标杆企业数据很难获得，因此往往在内部选择标杆企业作为绩效目标，事实上，就是将内部单位的有关指标互相比较，对业绩相对突出的给予激励。
     竞争承诺法比较适用于某些分（子）公司年度核心目标或某些项目核心目标的制定，这个过程往往和部门经理或项目经理的竞聘任命联系在一起，上级授予下级权力的同时，给下属下达核心绩效目标并要求被任命者承诺绩效目标的完成。
     无论是历史数据法还是标杆比较法，这都是在给目标制定找依据。在企业实际运作过程中，绩效目标的制定（包括竞争承诺法）其实都是博弈的结果。所有目标的制定都是上下级充分讨论、协商的结果，其实质就是一个博弈过程。
 

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