对于中国人而言，火锅不仅是一种美食，也是一种文化。浓郁的汤底，丰富的酱料，考究的食材，一烫、一捞、一蘸，食客也能体会烹饪之乐趣。或邀三五好友，围坐一桌，举箸细品，谈笑风生，颇有白居易“绿蚁新醅酒，红泥小火炉”的情味。
一些数据报告也印证了火锅在国人心中的地位。前段时间，美团点评研究院联合餐饮类微信自媒体餐饮老板内参推出的《中国餐饮报告（白皮书2017）》指出，在各个餐饮品类中，火锅店营业额排名第一，22% 的餐饮营业额都由火锅贡献。
01
同理心的魅力
服装店营业员不厌其烦地推荐衣服甚至和顾客谈天说地，超市服务员热情地帮助顾客指明想找的商品抑或是直接带路，飞机上空姐面对乘客的诉求或刁难始终微笑着解决……这些都是情绪劳动的表现，在人际交互中，员工为展现出组织希望他们所展现出的情绪所付出的努力、计划以及自我控制，这一点在服务业尤为重要。
在餐饮业，从叫号员贴心地告知排队情况，到迎宾员热情地鞠躬欢迎，再到点菜员热心地推荐，这些是我们在餐厅中习以为常的情绪劳动。但是海底捞总能给顾客意外的惊喜，刷新对服务的认知。
从等位来看，多数餐厅往往选择在门外摆一排排小凳子。有时受制于空间，许多顾客甚至没有地方等位，更别提等位时获得餐厅的服务了，因此不少顾客选择离开。而海底捞却能通过提供极佳的等位服务让顾客安心地等待从而挽留住顾客。在海底捞巨大的等位区域，迎宾员热情地引导顾客入座，每张桌上都摆有水果、点心和饮料，还有飞行棋、扑克等娱乐道具，前台还有粥、汤羹等主食，服务员当然也是随叫随到。海底捞提供的这种服务正是抓住了情绪劳动的一个维度——同理心，考虑到等位时顾客会遇到饥饿、无聊或不舒适等问题，继而从顾客的角度出发，将这些问题各个击破。同时，服务员也会记下每一桌等位客人的等位号，顾客无需担心由于自己的疏忽而导致过号。这样贴心的等位服务甚至会引发顾客换位思考：我们等位的时候都吃饱了，餐厅还怎么赚钱？纵观整个行业，许多餐厅把服务挂在嘴边，但谁舍得把原本可以赚取更多利润的空间让给看似只赔不赚的等位区呢？
类似的同理心还体现在用餐完毕后。在大多数餐厅，服务员看到顾客用餐完毕会迅速过来询问是否要收一下空碗碟等等，看似在服务，实际上却是通过这些行为委婉地催促顾客离开。而部分顾客希望在用餐完毕后沟通事务或者聊天的需求只能作罢。海底捞充分意识到顾客这种需求，服务员在主动确认可以收拾完空碗碟后，还会认真地将桌子擦干净，放上一壶茶水和瓜子、薄荷糖等，让顾客在这里安心地休息并继续享受服务。正是凭借这样的同理心，海底捞赢得了顾客的心，也赢得了好的口碑和利润。
02 浅层表演和深层表演
情绪劳动按照投入程度分为浅层表演和深层表演：前者是指伪装的面部表情、语言和姿态，不触及深层感受；后者则需要员工会努力调整内心的感受和体验，表达出真实的情绪。员工可以通过这两种表演方式来实现组织的要求。服务员标志性的职业微笑就是经典的浅层表演，在服务不错的餐厅中我们常能感受到这种情绪劳动。但在海底捞，你可能会有不一样的体验：无论哪一个服务员，从始至终在面对顾客的时候都有发自内心的笑容。相比面无表情，职业微笑能让人有不错的体验，但真实的笑容更能打动人心。
在海底捞发生过这样一个故事。一对情侣在海底捞用餐时因自身交流中的不愉快发生了一些争执，结账后他们收到了一张贺卡，上面写着：“帅哥美女你们好，刚刚给你们服务的过程中，感觉到你们好像不怎么开心，不知是不是我服务不周的原因，但是我本人是希望你们能开开心心的。人生看似漫长，其实也很短暂，所以何不开心度过每一天呢？”落款是“海底捞员工某某某”。一个与顾客情感问题毫不相关的服务员，通过普通的贺卡、温暖的话语，送上了自己的祝福。相信没有一家餐厅会培训员工进行这样的服务，海底捞也不会教给员工如此的细节。正因如此，这样发自内心的行为才更能打动顾客。
笔者也有过类似的体验。有一次在海底捞用餐时点了番茄锅底，在用餐过程中让服务员盛了好几次番茄汤，结账时，这位服务员拿着账单和一袋海底捞番茄锅底料，笑着对我说：“看您很喜欢喝我们的番茄汤，这份底料免费送给您，欢迎下次再来。”早就听闻海底捞对员工有不小的授权，但这位同时服务好几桌的服务员能记住我的几次需求并带来这样的惊喜却在我的意料之外。餐厅的服务能有持续的浅层表演已经不错，但在海底捞，与顾客完全陌生的服务员能因为一顿饭而站在顾客的角度思考和体会，他们的走心，自然也就能抓住顾客的心，这就是深层表演的魅力。
03 海底捞的表演困局
事物总有两面性，情绪劳动也不例外，海底捞的服务正遇到某些困境。
一方面，某些场景下，过于深层贴心的服务并非必要，甚至会起到相反的效果。海底捞服务员的站位离顾客的座位很近，能听到顾客交谈的内容，从而可以针对性地提供相应服务。这种服务在中国常常能受到顾客的赞美，但在美国的海底捞分店，这种殷勤却让更加注重隐私的西方人感到不适，对此海底捞也做了相应的改进。在不同环境中，情绪劳动要掌握不同的度，这对任何一家餐饮企业和服务员来说都是很大的挑战。
另一方面，在企业飞速发展过程中，海底捞服务特色的延续和标准化之间的矛盾很难解决。虽说海底捞有一套完备的选拔员工的标准，但近年来海底捞发展加速、规模壮大的同时，招进的员工也参差不齐，并非每一个都适应海底捞的体系，也并非每一个都能被培养成组织需要的服务员。海底捞师徒制的员工培养方式也会导致服务的理念和方式在一代一代的传承中越来越走样。可以看到，在各大论坛，关于海底捞的差评越来越多，同一家海底捞先后两次遇到的服务员的服务水平差别都很大，更不用提不同的分店。海底捞服务最大的优势是服务员的同理心和深层表演，这些服务都是独具特色而非标准化的，没有固定的规范，需要员工自身的理解和体悟。这种服务的特性决定了不同服务员的服务水平会出现差异。若进行标准化改造，海底捞为人称道的人性化服务将变成普通的浅层表演；若不进行标准化改造，过大的服务水平差异可能会让海底捞赖以生存的服务优势不复存在。
同时，绩效考核对企业来说是必不可少的一项制度，如何对服务质量进行考核一直都是学界和企业热议的话题。有的海底捞门店通过一些量化指标来考核员工的服务水平，从而决定员工的奖金和晋升，比如考核员工被顾客指定服务的次数——点台率，考核员工多长时间换一次热毛巾等等。这些量化的指标正在一步步地把海底捞员工原本发自内心的真实情绪转变成为了完成指标还被迫要进行的浅层表演。
23年前，海底捞只是坐落于四川简阳的一家小餐馆，而今已在全球开设了186家直营餐厅并仍在不断进行扩张。如何将独具特色的服务延续下来将成为海底捞的当务之急。
文/李天健 公众号/复旦商业知识
本文选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品的《管理视野》杂志
