刚做了老板的人，问题总是特别多，一方面他们要面对的环境和思考的立场发生了很大变化，一方面，首次尝试某个身份的局促和不安，也会增加他们的不胜任表现。

故事一

\ 转变思维建立制度，小作坊变成大企业 \

1986年春天，一个叫卡诺提（简称K）的年轻人在遭到妻子抛弃后，只身来到美国西部大城市达拉斯，并开始了一份每周只有320美元的清洁工作。后来幸运女神眷顾，K去拉斯维加斯赌城以5000美元的本赢回了8万美元。

K拿着8万美元开了一家批发公司，用现在的话说叫自主创业，但那时候，他其实是希望自己可以在抛弃他和背叛他的人面前扬眉吐气。从动机来看，这是一个非理性的开始，想法简答，所以这间小公司几乎没有制度可言。

在起初的一个月，由于工作热情很高、劲头十足，公司业绩非常不错，除去开销，K总共赚了2万美金。然后重点来了，在进入第二个月之后，业绩大幅下滑，所有在职员工（也就推销员）没有继续上一个月的业绩，而且K发现，在没有自己监督和带领的情况下，这些员工非常懈怠，而这种消极的工作情绪严重影响了公司的发展。

作为老板，K并没有把错怪在员工身上，他觉得可能是自己的问题：既没有制定完善合理的企业制度，也没有为员工施行绩效工资，不管工作的好坏，每一个月都发放2600美元的薪水，也就是死工资。

想来想去，K决定制定新的公司制度，不论是在进货出货上，还是在员工的薪酬发放上，他都作了大幅调整，并且开始每天认真地监督公司的运转。

由于动作及时，第三个月就扭亏为盈，延续了第一个月的好势头。
    
老板的思维和观念在很大程度上决定了一家企业发展的高度和速度，老板的性格甚至深刻影响着企业文化。

当K觉得自己的公司就是一个小作坊的时候，他完全不认为制度这些看起来条条框框的东西能带来什么好处，当业绩下滑带来打击后，他才反思自己的管理从根本上缺少理性的约束和激励。

著名管理大师劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)说：“合理的企业制度孕育优秀的员工，而优秀的员工是消灭错误的最好人选，所以企业少犯错误的关键就是建立合理的企业制度。”

K在后来一边完善自己的公司制度，一边联系生意，到了1998年，公司员工超过了1000人，小商品贸易公司成长为大型零售商贸公司，而K也蜕变为一名成功的企业家。

劳伦斯·彼得认为，K的成就除了运气和实干外，对公司制度的严格监督管理是主要原因。因为这种制度能够培养出工作积极性非常高的员工，有效减少企业犯错率。

回顾一下，起初的K是不胜任的，不胜任的结果就是企业级错误，如果说这是一种试错，想想无数在试错过程中死掉的创业公司，就应该清楚不胜任的后果多么严重，所以及早认清错误的原因，及早纠正就很重要。
 

故事二

\ 管死管活都是你说了算，我不说话也不担责 \

“有时我会感觉到凡是我管的领域都是问题一堆，反而我没有过多参与的地方反倒是做的很好。”

这句话来自世界经理人网站上一篇名为《对一段时间内管理工作的自我反思》的文章，作者Leslie2017 是一位创业者，也是一位新晋老板。

在他的描述中，人资经理当天的工作汇报让他大失所望，这位经理在团队不到10人情况下加入，在团队吸才最困难的时候，独当一面，让团队规模在半年内翻了3、4倍，最近的表现却显得“初出茅庐”，事事推诿、没了主心骨，凡事需要L定夺，甚至口头禅都是“你说要不要、你说做不做”，给L的感觉就是“你说怎么办就怎么办”。

L在反思后认为“也许这个问题是我造成的。”怎么造成的呢？他自己总结：

第一，过于斥责，缺少认可。L坦言，真的在心底觉着手下能力不行，甚至用“他们自己也知道”来描述这种“不行”，而且经常责备，以至于下属的一腔热情最后变成了放弃初衷。

第二，不敢相信员工。最直接的表现就是不放权、事必躬亲。“我提起来的中层干部，怎么工作我要管。如何开会、哪个客户怎么谈、工作时间怎么分配、应不应该进行培训等等，我都要管”。

作为领导人的反省是事情的一个面，作为下属，这位人资主管是明显的“等靠思维”，等待上司的指令和分派。不论是出于什么原因，让“跟着领导走”变成一种缺乏独立思考、独立处事的借口，继而变成一种工作模式。

看起来始终在执行，但这样的执行力不过是机械式地服从，没有主观能动性的发挥，谈不上反馈、交流和观点碰撞，当然就更谈不上创新、反思、辩证了，本质就是思维怠惰、消极应对。

所以面对员工这样的表现，建议老板以充分放权作为开始，尝试建立更加长远的互信和协作，好好沟通后提出对下属明确的期待和要求，在动态配合中进一步考核这位人资主管，并且期待能找回他当初独当一面的样子。

作为领导者，问题在哪，其实这位老板已经总结得非常到位了，出了问题就代表不胜任，找到了原因，就等于找到了解决问题的敲门砖，那以最快的速度主动改变管理方式，让自己更加胜任，像上文的K一样，相信公司会越来越好的。

看起来，老板总是管家婆，但是管得多管得密的管家婆，往往吃力不讨好。

近日的一篇热文《职场潜规则：做得越多，死得越快》的作者Spenser也是一位创业者和新晋老板，在做老板的一年多时间里，他说自己的思维认知发生了巨大变化，之前一些笃定的观念几乎根本性地动摇了。

比如，作为浙江人耳濡目染的习惯—亲历亲为—遭到反对：公司战略顾问为Spenser算了一笔帐：作为老板他的日均成本3万元，而他还在花时间管理一个设计师的500块海报和一个员工的合同细节，这种看起来很勤奋的行动，其实是严重浪费时间的表现。

所以Spenser总结说，“如果你价值一万块，就不要做一百块钱的事，哪怕你有空”。

事实上，任何一个新晋老板都要经过这样从抓紧到放手的阶段，就像一个母亲对孩子的培养，如果你希望你的孩子成长为独立、自强、知分寸、懂进退的强者，你就必须及早放手。

放开孩子的手和放开对下属的过分钳制，有非常多的相似点：

孩子还没长成，作为父母，你担心他们吃不饱穿不暖生病住院、一个人遇到危险、跟坏同学学坏，担心他们感受不到满满的爱而缺乏爱的能力，担心他们不够专注精力分散而一事无成等等，总之，作为父母的担心看起来都合情合理的，结果就是，你不敢放手。

同样的，你的公司刚起步，老板的交椅还没坐热，市场还没打开、团队不够老练、模式还要再推敲，无论如何，即便是已经盈利的，你仍然觉得危机四伏，时下创投圈非常流行的那句“举步维艰”你可能比谁都有感受，作为创业者的，你怎么敢轻易把公司交于他人之手。

可是，社会性才是人的根本属性，你的孩子他必须接受熏陶，你的公司也必须敢于让别人管，孩子的教育上，除了你以外，还有爷爷奶奶、老师同学，甚至是街坊邻居；

而企业呢，你再厉害，也必须认清一个客观事实：你一个人的思维和视野是有局限的，你必须发挥团队成员的积极性，让他们有足够的话语权和决策权，风险不是没有，但是比起风险，机会显然更多。

这两个故事在管理上的问题，都是作为老板的你缺乏对分工和管理的克制，身份转换后，没有同时转换分工身份，依赖固有工作习惯，有指挥不当之嫌。

很多管理者把瞎指挥定性为方向性的、战略性的错误，事实上，企业的日常管理中，瞎指挥还可以是管太多不该管的部分，操太多不该操的心，做太多“份外”的决定，形成“老板说了算、上司说了算的局面”，这样不仅限制了他人成长的空间，还亲手掐断了团队协作的可能性。

所以在某种程度上，两个新晋老板，都不胜任，而这两个公司，尚且不论制度健全与否，都缺少监督机制（或者说监督部门），不过，好在一位经常自省，发现问题症结努力改变，一位寻求突破，找牛人参与制度建设，力求颠覆。

说到监督机制，劳伦斯·彼得发现：增强企业管理制度严谨性的最好办法就是增加企业的监督力度，同时委派非常适合监督工作的人组成企业管理制度的监督部门。

什么样的人适合负责企业监督部门的工作呢？必须是高度负责任的人，也必须是有着很大的热情的人，而且最为重要的是这些人都必须有足够大的胆子。

高度负责意味着运转的效率，高度热情意味着较高的投入度和专注度，而大胆是发现问题、纠错的胆识和气魄。

劳伦斯说：“不合理的制度是滋生错误的温床。”制度很重要，制度的建立和监督机制的动态完善，对企业来说，就是避免错误的有效方式。

当一个人（尤其是老板）不胜任的时候，不妨从制度下手，开始找寻原因，把不合适变得合适，不胜任变得胜任。“你希望自己带的团队是什么样，你的制度就是什么样。”

“不胜任”几乎是所有人一生中无论是工作还是生活都会经历的阶段，用一个管理学术语概括它，叫“彼得原理”。

\ 彼得原理与反转原理 \

别觉得老板总是很优秀，看看上面的故事，就会发现他们问题真不少。上面说的是制度和思维方式，如果当他的不胜任表现在提拔下属这件事上时，由提拔带来的错误则会层出不穷，大概是这样一个过程：

1.每一个员工能否被安排在合适的工作岗位上，是由层级组织中的管理者判定的，而不是其他人。

2.那么这个管理者（提拔者）就很关键了。

3.如果管理者达不到胜任的水平，那么他可能会以制度的价值（是不是遵守公司制度、注重礼仪等等）来评判他的下属员工。

4.但是，这些都不是完全能够体现一个员工最终价值的标准。

5.这样的结果就是，员工在管理者自主的评判标准下工作，缺乏独立的自主权，导致创造性逐渐丧失，却因为符合管理者的评判标准而不断晋升。

6结果：错漏百出。错误显示出这个被提拔的员工并不胜任（彼得原理）。

以上叫作彼得反转原理——上司提拔过程中的失察。说白了，在知人善任上，上司自身的错误首先印证了彼得原理。

遇到这样的错误，领导人首先要反思自己，劳伦斯说，遵循一个原则：把合适的员工放在合适的岗位上的同时，还应该注意自己的具体管理方式，一切以激发员工的积极性和为企业创造最大利益为目标，这样才能够让企业管理者的业绩更优秀，也才能够让一个企业获得长足的发展。

总的来说，对于新晋老板（或者创业者）来说，转变身份后某种程度上是变相升职了。这次“升职”后，大部分人都会遇到暂时不胜任的状况，于是公司就会跟着出现这样那样的错误，业绩下滑、成长缓慢、员工积极性独立性不足等等的问题开始暴露。

彼得原理可能反映出你对企业制度缺乏敬畏，也可能是你对下属放权的力度不够，更有可能是身份转换后老板意识还没完全建立起来，当然还有可能是你对察人用人上缺乏经验和判断……但无论哪一种，有问题就说明了不胜任，不胜任没关系，找到原因，对症下药。

找原因挑毛病都不是目的，目的是从不胜任变成胜任，并且促进自己和企业持续的转变和升级。希望最后的结果是，不适应变成适应，不胜任变得游刃有余，我想这也是大师提出彼得原理的用意所在。

不胜任的理由，正是你成长的动力和空间，老板请加油。
来源：世界经理人 作者：蔡不蔡