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肖知兴:从知到行,到底有多远

发布人:admin     发布时间:2018-02-04 15:08
导 读 
本文是肖知兴老师1月20日在“中欧东北老乡会”上主题分享的精华整理,肖老师结合自己近二十年陪伴企业家成长的亲身经历,深入浅出地分析了企业家从知到行的两大鸿沟,勉励企业家们培养基于道德的能力,相信“科学种田”的力量,日拱一卒,功不唐捐。
 
我跟企业家朋友从中欧开始打交道,大概加起来应该有小二十年了,这二十年我经常会碰到一些让我百思不得其解的现象,怎么想都想不通。
 
我这里举几个例子,比如“一对一”,就是老板和向自己汇报的这个员工,每年、每个季度,甚至是每个月一定要坐下来一对一地谈:任务完成得怎么样,怎么能帮你完成得更好;你的优点发挥得怎么样,怎么能发挥得更好;未来还想做点什么。有的时候叫绩效谈话,有时候叫一对一辅导。你总得坐下来谈。
 
我说这个东西基本上是整个管理大厦的第一块砖,或者说是最重要的一种原材料,但是很多民营企业老板从来不跟自己手下人做“一对一”,我怎么跟他讲,他就是不做。
 
外资企业做得多的,要求一年、一季度、一个月、一周都要做一次,而且做的时候还有很多要求,比如,你周一让他来谈话,不要周五通知,因为周五通知会让别人整个周末都过不好。所以你还得假装在饮水机旁边碰到,叫他过来,聊一聊,聊个40分钟、半小时。
 
但是中国老板就是不去做,怎么跟他讲都不去做,我告诉他们,就问这三个问题。他们怕谈不拢,谈不拢就不谈吗?什么原因?先留个伏笔,我们一会儿再来告诉大家原因。
 
第二,股权分享。一大巴车拉着大家去学华为,说实话我是哭笑不得,这帮老板,不要说学任正非只留1.4%,你留14%,留40%,我都佩服你。
 
2013年跟我讲,我们准备拿出多少多少来分;2014年还在那儿讲,我在考虑这个方案那个方案;2015年,我们还想请个咨询公司。股权分享,只要三条不要出问题,这个分享方案就在80分以上,没有什么好担心的。
 
第一,事先想好进口和出口:进入和退出条件,到底是送还是打折还是全款,是净资产价还是PE多少倍;退出到底是离开职位了就退出,还是离开了公司退出,还是退休退出,还是死的时候退出,还是说可以传承。这些条件你都可以事先谈好。
 
第二:不要一次到位,按绩效分,每年分个5000股,8000股,一点一点分。
 
第三:把投票权和分红权要分离:投票权请你不要给他,要想办法用信托,用有限合伙,用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。
 
我再三告诉他们,当你的员工发现工资卡上第一次出现了非工资、非奖金之外的第一笔钱,那一瞬间他就变了一个人,他知道这个公司是“我们”的公司。
 
但是100个老板,可能只有一两个老板享受过那个伟大的瞬间带来的快感。都是说、说、说,没有几个人做。什么原因,留个伏笔。
    
第三,一米五九现象。就是老板自己1米6,他下面的人全部是1米59以下,怎么培养也培养不出自己的人,外面能干的人怎么招也招不进来,招进来怎么弄也留不下来。到底什么原因?
 
我十几年前写了一本书,叫《中国人为什么组织不起来》,强调价值观的分享、能力的分享、财富的分享,高管的话题还要稍微多给一点,还要给股权,给尊重,给机会。
 
但是总的来讲,按这些方式去做,人就是会成长起来,人不成长才是小概率事件,成长是大概率事件。为什么你手下的人永远1米59以下呢?这对于我来讲也是一个百思不得其解的现象。我琢磨了十几年,什么原因?
 
 
杰克·韦尔奇
跟这个相关的另外一个现象是,大家非常热衷于去学习那些标杆公司。
 
一个例子就是学杰克·韦尔奇。韦尔奇在什么公司?他是GE第N任CEO,GE公司是当年爱迪生创立的公司,几乎是全世界制度体系流程最完善,但也最复杂、最烦琐的公司,所以韦尔奇就一定要强调让GE想办法恢复小公司的灵活性,强调简洁(Simplicity)、速度(Speed)、自信(Self-confidence),所谓3S战略。
 
大多数中国中小企业、民营企业,你的制度体系流程是太多还是太少?是太少,你去学GE,学韦尔奇,你就学反了,是南辕北辙。
 
好比营养过剩,吃东西就要讲究定量,讲究体形,讲究shaping。非洲有些地方是几个礼拜、几个月都没吃一顿饱饭,你过去跟人家讲,要多吃蔬菜,最好是野菜,人家恨不得扇你一巴掌,你倒给我一块肉,越肥越好。
 
学乔布斯,又是新时髦,人人都要做产品经理,一把手首先必须是产品经理,这完全是屁话,乔布斯做产品经理,至少得要三个前提条件。
 
第一个前提条件,有个极度发达的职业经理人市场,有无数个像库克这样的人帮他把握大局,你有吗?
 
第二,乔布斯确实在产品方面有过人的见识,别人没有他厉害。
 
第三,乔布斯自己冲到前面去,一定要跟指挥链打招呼,一把手去做一线的工作,做自己手下的工作,手下的手下的工作,某种意义上,是一种自私,甚至是一种腐败——我给你发一千万一年的薪水,你去干一百万,甚至十万块薪水的人能干的活,可不是腐败吗?你要去跟指挥链的人说,这是我的偏好,就容忍容忍我,把这个活交给我干吧。
 
你如果没有满足这三个条件,你去学乔布斯,那就是笑话。
    
知行合一从学理上来讲很简单。知和行,本来就是一个东西的两面,他就是看同一个东西的两个角度,“知之真切笃实即是行,行之明觉精察即是知”。
 
但是在现实当中,哪里有那么容易。从知到行,隔着两个太平洋,刚开始是理论知识,理论知识要变成实践知识,中间隔了一个太平洋,实践知识要变成实践,中间又隔了一个太平洋。
 
 
我们先来看第一个太平洋淹死多少人,然后再来看第二个太平洋又淹死多少人。
 
从理论知识到实践知识
 
 
第一个太平洋是从理论知识到实践知识,我们来看中国历史上大家都非常熟悉的两个案例。
 
一个是著名的诸葛亮派马谡去守街亭的故事,大家知道,诸葛亮北伐从这边打过去,但是街亭得守住,要不然人家会把你后院端了。然后左右看,没有合适的人,派了马谡。
 
马谡就带着一些不太精锐的部队就去守街亭了。到了街亭来到一个五路当口,副将王平说,我们在这里安营扎寨,是不是就可以完成丞相的任务?
 
但马谡说,旁边有一座山,山上树木茂盛,我们为什么不在这个山上安营扎寨呢?王平说,敌人如果把水源断了,我们岂不就完蛋了吗?马谡熟读兵书,他说《孙子兵法》上写了“置之死地而后生”,他敢断我水源,我以一当十,奋勇杀敌。最后大家知道什么结果了,失街亭,空城计,斩马谡。
 
但是你仔细思考,“置之死地而后生”,难道没有道理吗?
 
著名的“破釜沉舟”,是在马谡之前发生的事情,秦朝末年,六国反抗暴秦,秦国20万王离的军队包围巨鹿,这边还有20万章邯的部队策应,燕国的部队不敢动,齐国的部队不敢动,楚国派了5万人马到安阳,大将军宋玉犹豫了46天不敢动。
 
项羽先斩后奏,把宋玉给杀了,自命为大将军,然后破釜沉舟,“皆沉船,破釜甑,烧庐舍,持三日粮,以示士卒必死,无一还心”,带着这五万兵马九战九胜,把秦军打得稀里哗啦。战胜之后,诸国军队来拜见项羽,跪在地上,膝行而前,成就了西楚霸王的威名。
 
 
同样的战略对于马谡是置之死地自取灭亡,对于项羽却又是置之死地而后生呢?因为攻守形势不一样,你怎么能用一样的战略呢?
 
只有在攻的情况下才有可能靠迅速、出人意料的进攻来制造混乱,然后乱中取胜才有可能以少胜多,最终拼的就是一个字——快。所以《孙子兵法》对死地是有定义的,叫疾则存,不疾则亡。这个疾就是快的意思。
 
但是这个疾,项羽理解的是三天,那在别的情况下,到底是三天、三小时,还是三分钟?这个分寸感全靠指战员长期的历练,长期的经验才能把握住,没有任何人能替你做这个决策。
 
所以你去看兵法上的战略,去看任正非写的文章,会发现很多自相矛盾的地方,这边讲“置之死地而后生”,那边讲“自入绝地,自取灭亡”;这边讲“穷寇勿追,归师勿遏”,那边讲“宜将剩勇追穷寇”;这边讲“坐山观虎斗,渔翁得利”,那边讲“观其坐大,步人后尘”,都是相矛盾的。但是你仔细思考,如果抓住了它的使用条件、前提条件和边界条件,你就发现它们不矛盾了。
 
问题就来了,第一,所有的教科书,所有的兵法不可能帮你把所有的使用条件都列出来。
 
第二,即使给你列出几个常用的使用条件,它们的重要性没有人给你排序出来。
 
最后,就是我刚才讲的,即使你天纵英才,抓住了最重要的使用条件,这个使用条件的成熟程度只能靠你的长期经验来把握,没有人能够告诉你这个条件到底是成熟还是不成熟。
 
所以《孙子兵法》说,因敌变化而取胜者谓之神,这是一种极高的能力。唐太宗和李靖在一个兵法对话里就讲,兵法可以意授,无法语传,凡是你可以看书看到的,听课听到的,文章里学到的东西,都没法帮你打仗,它只能靠意授,只能靠一起摸爬滚打才有可能掌握这个东西。
 
所以《岳飞传》里讲,运用之妙,存乎一心。二代想接班,如果自己不经过一系列的挫折,创业的煎熬,他是不可能接得了班的。你拿擀面杖打,都没法把经验和智慧打出来,没办法教会他。
 
从理论知识到实践知识就这么艰难,美国的使用条件跟中国完全不一样,别“没有乔布斯的命却得了乔布斯的病”。
 
英美国家跟中国的制度、文化和历史的区别,导致了管理措施上不仅是不同,而且是相反的——他有用的东西你就没用,他没用的东西你就有用,就这么奇怪。你完全按照教科书去做管理,在中国会败得很惨,背后就是这个原因。
 
管理是手艺
 
 
我总结一下,从理论知识到实践知识非常难,从别人的标杆到自己的实践同样非常难,因为管理是手艺,需要面对的是一个多层次、多维度、多时点的全面、复杂、动态的因果关系网络。
 
你怎么用一种灵动、开放、圆转的智慧,在这个比蜘蛛网还要复杂、多维度的世界里头迅速找出最重要的因果关系,迅速找出可操纵的自变量,这是一种近乎神的能力。
 
你判断身边的人,尤其是你的手下,是不是将才,是不是有培养前途,最重要的就是看他能不能抓住重点。抓不住重点的人,不管学历多高,简历多漂亮,嘴巴多利落,对不起,都是废物。
 
这种能力,中国的科班教育,你把我逼到墙角上问,实话告诉你,起的是副作用。绝大多数中国的科班教育,是破坏这种能力的。
 
这就是为什么在做企业上,海归做不过农民,哈佛博士做不过温州小学毕业生,背后的逻辑是他不会被那些教条所迷惑,他不会被那些自带光环的英文名字所迷惑,他从小就生活在蜘蛛网一样的因果关系里,他知道什么因果关系是最重要的因果关系,什么自变量一调,80%问题就能解决。
 
全世界最聪明的人都在琢磨这个问题,但是只有我老师明茨伯格把这个事情说清楚了。他说:
 
“管理是对科学的应用,管理者们要利用他们各门学科得到的知识。但管理更是艺术,其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是,管理是手艺,意味着实践经验——即从干中学的重要性。”
 
从实践知识到实践的太平洋
 
 
第一个太平洋好像很凶险,其实第二个太平洋更凶险,更可怕。如果前面一百个人淹死了二三十人,下一个太平洋会淹死几乎所有剩下的人。
 
这个太平洋是什么?是从实践知识到实践的太平洋。很多人一说起学管理,脑子里出现的肯定是各种流程图、线路图、表格、步骤,其实那些以技巧为基础的能力,在从实践知识到实践的过程中,扮演的角色没那么重要,更重要的是以道德为基础的能力,或者以价值观为基础的能力,这种能力没有,你上面那些眼花缭乱的能力再多都是白搭。
 
这种以道德为基础的能力,按孟子的说法,与以技巧为基础的能力是不一样的东西。《孟子·梁惠王上》:“挟泰山以超北海,语人曰‘我不能’,是诚不能也;为长者折枝,语人曰‘我不能’,是不为也,非不能也。”
 
大多数情况下是你不愿意而不是说你没有这个能力,所以他表示以道德为基础的能力和以技巧为基础的能力是不一样的东西。
 
而《庄子》有个故事讲的道理就更深刻,他说这种以道德为基础的能力不仅是一种不同的东西,甚至是一种跟以技巧为基础的能力相矛盾的东西。
 
庄子说,子贡到楚国去游玩,发现有个老人抱着一个大缸取水,浇灌菜园。子贡就笑话他,老头,你难道没听说过水车吗?这个老人说,你以为我不知道,我不用是有原因的,有机械者必有机事,有机事者必有机心,他说你用了水车这样的东西,你就会充满机心,你就会丧失人与人之间的那种浑然一体的状态,就会丧失了那种连通性,丧失了把握他内心所思所想的那种能力。
 
《中庸》围绕一个字展开,这个字就是“诚”。中国传统文化有时候是很伟大的,你仔细去看《中庸》,他那个诚字不是诚实的意思,这个诚字基本上是指代人世间最深层次的底层逻辑。
 
《传习录》中有“至诚如神,可以前知”,把握住了“诚”这种东西,就可以预先知道身边人的想法,预先知道对手的想法,所以王阳明能带着几千农民,打败宁王几十万正规军。而且他还改了一个字,他说至诚不是如神,他说“至诚即神”。所以阳明心学,说一千道一万,就想努力让人们保住这种与人打交道,跟人沟通时的连通性,这种东西是一切一切的基础。
 
这就解释了刚才三个“谜之自信”,为什么不做一对一,他不愿意做,他觉得不舒服。此山是我开,此树是我栽,一草一木,一砖一瓦都是我从零开始打造出来的,你一个打工仔,要跟我平起平坐,还让我来问你明年想做什么,他受不了。
 
股权分享,2012年出的方案,2016年还在咨询这个、咨询那个,其实就一个词——舍不得。他没有这种对人的劳动发自内心的尊重。
 
1.59现象什么原因?因为人的本性是忌贤妒能的,你看到谁比你能干,第一直觉肯定不舒服,感觉受到了威胁,感觉被挑战了。没有对这个事业真正的热爱去支持你克服这种忌贤妒能的情绪,是不可能让高手进到公司,并在公司发展起来的。
 
因为背后缺的都是一种道德为基础的能力,缺的不是技巧,在这方面我还巴不得你口拙舌笨,巴不得你就像第一次跟女孩子表白一样说得结结巴巴,巴不得你脸红脖子粗,不要技巧,就是要“至诚如神”这四个字。
 
 
 
什么叫领导力,马云说,“你找的人比你更能干就是领导力”。你看到比你能干的人,心里微微感到有点不爽,即使是来给你干活,也感到有一点不舒服。
 
你手下的人发现了一个比他更能干的人,他敢招过来?开玩笑。第一时间要给他挖个坑,第一时间要想办法让他阵亡掉。因为他那儿还有一个利益冲突,他手下的人能干了,你随便有可能换掉他,他比你担心的更多。
 
海底捞张勇挣很多钱,人家使劲夸他的时候说,张勇,你简直是个菩萨。张勇说你别夸我,我就是个资本家,他们挣得多,我挣得更多,我去年挣了十几个亿,我都愁怎么花这个钱。但是张勇最深刻的原因,是他真心尊重他这帮兄弟姐妹。
 
他那套考核、拓店和晋升三位一体的系统,网上都有,谁都能复制,但有几个人能复制海底捞?最深刻的起点是他内心深处对他这些兄弟姐妹的态度。
 
 
 
所以公司的铁三角是“使命、愿景、价值观”,有没有能力激发出你自己和你的高管、员工团队的一种道德激情,是你这个企业是否真正像有机体、像生命一样成长最深刻的原因。
 
在中国做企业,往往不是使命这种偏战略、偏做事层面的东西能激发道德激情,而是价值观能够激发道德激情。
 
 
 
打比方,华为的事业是什么?有的人说华为的事业是做一家世界级通讯公司,不是,华为的事业是不让雷锋吃亏。雷锋代表什么?代表做事的人,代表主动做事的人,代表主动按规矩做事的人。这种人在中国文化传统中一直在吃亏,吃亏了三千年。
 
关于企业文化,我觉得所有人讲的都不如宁高宁的一句话讲得透彻,什么叫企业文化?企业文化就是大家开会说的话,和开完会之后在走廊说的话是同一套话。
 
任正非在华为要建立的就是这么一套系统,不让雷锋吃亏的系统,要让大家心里想的、嘴上说的和实际做的变成同一套东西。这个相当不容易,这是跟三千年的历史传统做斗争。
 
行走江湖的有三种人。第一种人就是为了挣钱,这种人一般挣不到什么钱。第二种人好一点,他发心发愿要做一件事情,所以他往往能做成一些事情,能挣到一些钱。但是中国真正做成大事,挣到大钱的永远是第三种人,就是秉持着造人理念的人。他们的发心是什么?是造就人,成就人,让身边的人成功。
 
你仔细观察,这三种人的目光都不一样,第一种人,眼神闪烁,到任何场合都在找资源,找客户,这种人往往做不大。第二种人不一样,他很笃定,不会到处搜索,他不会判断你是不是要买,跟奢侈品店的服务员一样。第三种人又不一样,他目光很温和,有一种内在的力量,从内到外散发出一种温和的光,这种人往往就能够做成大事。
 
所以学术上的道理很简单:“白花花的银子,背后是钢铁般的团队,钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力”。但是一百个人都看得见白花花的银子,这一百个人里头只有十个人看得见钢铁般的团队,这十个人里头又只有一个人看得见老大金子般的领导力。
 
孔子说“吾未见好德如好色者也”。什么意思呢?一般人看见漂亮的姑娘,漂亮的小伙走过,很开心,这很正常。真正好的企业家,看见人才走过,也会有生理反应,你懂吗?这是一个极高的境界。你要没有这个境界,人才不会来的,我干嘛到你哪儿去呀,我到哪儿不是照样挣钱养家糊口,我干嘛到你那去。
 
做企业的人很容易小瞧各行各业的职业人才,IT有什么好搞的,不就是买几台电脑吗?人力资源不就招几个人发发薪水嘛?产品我琢磨了三十年,谁比我更懂?什么都他能,什么都他最厉害。那么真牛的人他就不会来,来了也呆不住。
 
更深层次地去挖,为什么金子般的领导力这么难找?有两个词,一个叫Entrepreneurship,即企业家精神或者创业者精神,一个叫Leadership,即领导力。你看这两个词背后都是ship,都是船的意思,这是两艘船。中国各行各业,但凡这个行业里头有一个人两艘船都有,这个行业别人就不要玩了,这个行业就是他的。
 
为什么一个人同时拥有两艘船这么难呢?因为这两艘船是互相矛盾的,是什么东西在驱使你创业,肯定是一种极深刻的不安全感,不满足感,未完成感,你觉得不创业,这辈子你对不起自己。你内心深处燃烧着一团火,这团火永不熄灭。
 
但是这种不安全感正好就是你成为一个好的领导者最大的敌人,因为好的领导者一定要成为身边人的安全基地,通过提供被保护感、安全感和关爱感,以及使他人勇于探索,承担风险和形成挑战的勇气,建立信任并影响他们的领导方式。
 
所以道理很简单,恩威要并用,这边是铁的纪律,那边是爱的精神;这边是高标准严要求,那边是内心深处对他的欣赏和尊重,这两样东西一定同时得有。
 
大多数中国老板,如果你没有关爱的能力,对不起,你就在下面这两种维度里面选,不是控制型的,就是逃避型的,很难成就真正胜利型的团队。
 
 
管理是修行
 
 
学术研究的一些最新结果也支持了我们刚才讲的这个道理。人的大脑有一个电磁场,大概能发送到你大脑外十英寸的地方;人的心脏还有个电磁场,这个电磁场能够传到你身体之外十英尺的地方,大概三米。
 
对方还没开口,还没看你的肢体语言,他的心脏就已经感受到了你心脏的电磁场。所以你如果不是发自内心地尊重和欣赏这个人,你谈都不要谈,90%的情况下,你没开口,这场谈话就已经失败了。
 
这个很恐怖的。所以我理解那些老板说,为什么不敢去做一对一,可能他自己也下意识地告诉自己,这个磁场对不上,往那儿一坐,双方就开始较劲。
 
所以你回过头来理解王阳明“至诚即神”这句话,你就会感到震惊,这可不就是谁也瞒不过吗?而且你身边的高管,天天琢磨你,天天研究你,天天分析你所有的行为细节,你想弄个什么小花招,一点用都没有。
 
管理是修行,偏道德维度,后边是偏心理学,偏性格的维度。这个也很重要。自恋狂做企业就容易出现刚才说的1米59现象,他总觉得别人不如他,其实完全是错觉。
 
总结一下,从理论知识到实践知识再到实践,两个太平洋,非常非常凶险,浩瀚无边,你是造桥,还是建船,还是游泳,你总得想办法过去。只有这样,你才能够把一个团队搭建起来,把一个生生不息的组织建立起来。
 
做企业就是要相信科学种田的力量,你别撅着屁股在那儿锄啊锄,对不起,化肥一施产量就提高了三四倍,所以科学种田要坚信。
 
 
 
最后,用David Hume的一段话来总结:如果人类真有什么够得上,就是能够找到真理,那个真理一定是躺在一个非常深、非常艰难的地方。如果你觉得你能够毫不费力,轻松找到这个真理,绝对是一种自大和徒劳。
 
从来就只有脚踏实地,一步一步地去走,摸爬滚打,满身泥泞才能学到管理,没有别的办法。
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