头脑风暴的大多数尝试都是失败的，为了产生更好的想法，并且提高组织实施的可能性，我们应该从学会更聪明地问问题开始。
伟大的企业靠好想法生存
从研发部门寻找创新性的产品开发渠道，到运营团队尝试节省时间的运作方法，再到CEO们寻找新的增长空间——所有高级管理人员都希望能在他们组成、参与、管理的团队中产生更好的、更有创意的想法。
然而所有的高管们，都在某个时候，体会到头脑风暴的痛苦——一个小组一起想新的想法，却总是没有什么好方法。
情景往往是相似的，一组人，根据组织安排选择出来，被动地听一个协调人（通常是一个外部聘请、不了解企业的培训师）强制着“动起脑筋”、“突破思维限制”，并且充满激情地提醒“从来都没有坏主意”。
那么结果呢？一些参与者全程保持冷漠，其他一些则不时地贡献一些想法，还有极少数的人用他们平平的想法占据了整个讨论。想法都是随机出现的——有的引人深思、有的荒谬无理——但因为整个环节毫无结构可言，所以也不存在太多激发思考的动机。在活动结束的时候，小组们对未来会发生什么只有一个模糊的想法，并小声抱怨道“终于可以回到正常的工作了”。
其实事情不一定要这样发展。我们在领导和观察了过去十年间超过150家公司，从零售、教育到银行再到交通行业中的200个项目，开发了一个可利用被传统的头脑风暴所浪费的精力，并导向更高效的方向。
这个窍门就是在有创意地解决问题场景下，影响人们实际思考和工作的方式。
我们把这个方法叫做“头脑指引”。它比传统的方法需要更多的准备，但结果是值得的：无论是发明新产品和服务、吸引新客户，亦或是设计高效的商业流程、降低成本，都能够产生更好的想法。
下一次你安排人手或自己领导一个想法创新会时，不妨用下面提到这7个步骤来试试会不会更富成效。
1
了解组织决策制定标准
一个在头脑风暴环节中孕育出的好想法最终夭折的一个重要原因是它超出了组织的承受范围。在外部条件和公司政策的严格约束下，“跳出思维定式”可能只是一句空话。
希望团队产出优秀想法的经理必须从了解公司现实标准开始：有哪些是绝对限制和约束的？
我们曾经看到一个银行的高层费劲脑汁想了一天得出了一个无用的答案，因为他们的方案需要改变基本的IT系统，而它们却不知道高层最近已经部署了18个月内的IT系统安排日程。
同样，什么是一个可以接受的方案？另一个聪明的银行，工作坊组织者召集了相关的高层一起来讨论现实的需要。好的方法需要在每个银行网点不超过5000美元投资额的情况下快速增加收入。另外，尽管新产品、新销售方式、价格变化的想法都是欢迎的，但高管们会回避需要新管理监督审查的方案。这样一来，讨论的产出则高效得多，关于上述三类做法的一系列想法与操作需要成本可行、并且一个财年之内可盈利。
2
问对问题
数十年来的研究表明，传统、欠缺结构的头脑风暴（一般追求想法的数量）并不如其它更结构化的方法。而我们发现最好的方法就是通过问题来不断产生想法。
实际操作中，这意味着工作坊应该围绕着一系列“正确的问题”展开，团队分成小组进行思考，这里的窍门在于分辨清楚具有两种特点的问题。
第一，这些问题可促使参与者采取新的、不熟悉的方法去思考。因为无论何时寻找新方法，降低公司运营成本还是给配偶买一个礼物，你总是会回想以前怎么做的。研究发现这样下去，即使更多努力你也很难想到新想法。改变思考的方向可以大大改变产出的想法。
另一个特点则是对团队思考的范围有所限制，但又不至于窄到给出非常局限的答案。
实际例子能更好说明上面的理论。一个电子消费品公司希望开发新产品可能可以从“我们用户能够忍受的最大不便是什么？”和“有哪些我们意想不到的用户？”这样的问题。
相比起来，寻求降低成本的医保公司则会问“我们可以去除哪些平常复杂的环节改变运行的方式？”和“在哪些方面某个部门被公司政策的限制影响了效率？”
在我们的经验中，对于一个普通的、20人参与的工作坊，最好能提出15-20个问题。仔细选择问题，因为他们会是整个活动的核心，在各个小组中进行一系列集中讨论。
3
选择对的人
这个规则很简单：选择能回答上面问题的人。很明显，这不是传统头脑风暴的做法，他们一般不经过对参与者具备的知识和担任的角色进行考量。
取而代之的，我们应该选择具有第一手、直接接触相关知识的人，就像我们一个零售客户在讨论坏账回收问题时所做的“头脑指引”一样。
他们先前对部分客户放宽了收款的要求，在工作坊中，当参与者在讨论“从上次重新设计业务流程以来，我们的运行环境发生了哪些变化”，一个负责收款的经理说“死亡已经取代破产成了新的难题”。
一少部分听懂了的人笑了起来，但高层管理人员显然没有听懂，经过更深的讨论，他们发现在过去的几年，一些远不能偿还款项的客户会向收款的公司代表虚假宣布破产，这样子公司会因为涉及到复杂的法律问题而停止追索。而最近，另一种新的伎俩出现了，付款方让亲友们告诉催款人他们的死讯，让公司的收款代表不好意思继续施加压力。
尽管这个不确定性并不是收款遇到的最大问题，但直属经理出现在工作坊上帮助大家发现了此处的机会。
会上另一个经理则提出了解决方法：教会收款代表在认为客户欺骗时询问更多具体的情况，不诚实的借款人会在被问更多细节的时候不耐烦地挂电话，那么收款的工作可以继续进行下去了。
4
分解问题，并逐个击破
为了保证能像上一个讨论一样产出有效的成果，不要让参与者不停地花几个小时讨论同一个问题。我们应该让参与者参与几个连续的、不同的焦点问题讨论，这通常在一个三到五人的小组，不多不少。每个小组关注一个问题讨论30分钟。
为什么是三到五个人？因为人在这样一个规模的讨论组中习惯“开口”，而在更大的讨论组中倾向保持沉默。
当人们被分配到各小组时，需要分隔开“意见领袖”。这些人在其他的讨论中可能会很合适，但会影响到其他人发表意见。他们一般有三类：老板，“大嘴巴”和问题专家。
老板的存在，经常会让其他人在表达想法时有所犹豫，这对于涉及到组织内多个层级的讨论影响很大。“大嘴巴”则占据了大多数时间，惊吓到没那么自信的同事，并给大家一个理由偷懒。问题专家则可能抑制了新想法的产出，因为大家不敢挑战专家的权威，而实质上专家也可能是有偏见，或者知识体系不全面的。
通过隔离，虽然违反了传统头脑风暴要求的大熔炉式多样性，但可以让更多小组能够更自由开放地思考。而这些“意见领袖”们也不会因此失去作用，毕竟他们之间不会互相限制说话的自由。
最后，将之前准备好的15-20个问题派给这些小组进行讨论，大概一组5个，因为让所有小组讨论所有问题实在太耗时间，而且十分低效。在可行的时候，可以给合适的小组分配你认为最契合他们的问题。
5
各就各位，预备，跑！
在参与者到位之后，在分出小组之前，先简单训练他们，让他们了解对今天能达成和不能达成什么有一个预期。要知道，他们可能习惯了传统的头脑风暴，快速、激烈并狭窄地产生想法。
然而今天，各个小组需要更加思考性地花半小时讨论一个问题，其它来源的任何想法都不该在各小组讨论特定问题的时候被提及。告诉参与者们即使想到了一个讨论之外绝佳的解决方案，他们应该写下来，在之后分享。
要让参与者准备好小组解决问题时，有可能只会想到两到三个有价值的想法。事先知道这个概率会让大家在调动创意的时候减轻压力。过程可以先稍慢，并且让大家意识到一整天下来，并不会缺少好主意。
同时，在可能的时候，在每个环节开始前展示一些示例，分享过往用过的真实问题和成功的故事，激励他们并让他们了解到以问题为核心的方法是有用的。
最后一点提示，无论参与者多聪明，最开始的五分钟各小组里的讨论可能和平常的头脑风暴不会有太大区别，但他们应该能够坚持，好的想法可能很快会随着对狭隘想法的拓展和对问题的研究深入而涌现。
6
总结起来
一天结束，一个小组大概会讨论出15个有待深挖的想法，那么我们总共就会有20个人产出了60个精彩的想法，下一步做什么？
不应做的是让整个大组直接从一堆想法中选择最好的，像传统的环节那样。我们的经验表明，参与人不都像高管们哪样深谙各种标准，并且有着对实际投资优先划分审慎的思考。另外，如果实际决策者选择了其他策略而不是当场选出最优，也势必会影响讨论人的积极性。
应该让各个小组选择他们自己最优的几个想法并向所有人进行展示，以此激励参与者。但整个大组不应该选出一个最优，告诉他们参与人不会像传统的形式那样选出最优，再告诉他们之后会有什么样的方式选择，他们将如何了解到最后的决定。
7
及时回顾
决策和回顾活动需要尽快而且全面。当然我们不是建议要在几个小时后就达成一个统一而未经论证的想法，但能够高效执行群策群力想法的机会会随着时间流逝而流失，大家的动力也会消退。
比如说，美国大学的校长、教务、部门主任在“头脑指引”前宣布将在第二天早上举办一次全体大会，讨论他们新形成的成本缩减想法。
会上，高层领导们将想法整理成四个部分：马上进入实施，当天决定在最快的时间实施，交由相关人员继续研究或者是当即否决。
这个过程非常顺利，因为团队在形成想法的工作坊上已经完整地思考过相关的标准，高层也对此有所判断，学校在这十多个方案中继续取得节省数百万费用的成效。
在最后一环，学校需保证参与的每个人快速交流决策结果，即便想法被否决了。尽管有人认为和团队分享坏消息不是太好，但经验告诉我们结果往往相反。参与者很想知道反馈并渴望听到建议，诚实地接受为什么想法被拒绝可以帮助参与者下次做出更大的贡献。在我们看来，他们下次一定会参加，并且比这一次更渴望。
传统的头脑风暴很快、很激烈，但最终结果是狭窄的。用更为集中，以问题为主导的方法取代传统的技巧，高层管理人员可以长期有效的从他们的团队中汲取优秀的想法。
来源：商业评论精选
