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绩效考核并不能带来业绩提升—— 水木知行绩效考核实战训练营参训有感
- 发布人：admin 发布时间：2019-03-10 09:32
- 对，你没有看错——被企业“视如至宝”的绩效考核本身是不能带来业绩提升的。
水木知行2018年第6期绩效考核实战训练营的学员们通过两日的实训，跟随资深专家赵国军老师一同回归绩效考核的本质，对这个问题有了深刻的认识：绩效考核本身带不来业绩提升，带来业绩提升的是绩效管理，但没有绩效考核就无从谈绩效管理。
时值年末，没有做过绩效的企业正在谋划导入绩效考核，已做绩效的企业正在谋划设定下一年度的指标，但企业HR不要陷入绩效考核的误区——老板要的不是考核，而是业绩。
从本质看，绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定的过程，可以说是绩效管理之始。这个环节的核心是“准确识别”和“有效区分”，即准确识别出对组织贡献大或没有贡献、带来损失的行为，区分出有显著差别的绩效，有效划分考核结果的不同等级。由此可见，通过绩效考核能知道绩效结果咋样，也就是谁干的好，谁干的不好。企业如果没有对绩效结果进行应用，员工不清楚考核与自己的关系，没有与员工激励关联，那么业绩提升无从谈起。其次，业绩考核只是一个时点，业绩提升是一个整个过程，在这个PDCA循环过程中，每个环节的意义都很重大，只有做好这些环节，组织资源才能得到有效再分配，企业才能找到业绩增长的机会和成功密码。
水木知行TP绩效管理体系，通过团队绩效管理循环和个人绩效管理循环并重，可以最大限度的提升个人和组织绩效。让员工能够清晰计算自己的利益回报，让组织不会有人在企业效益下降的时候窃喜，这样老板才能够得到期望的经营成果，因此绩效结果应用非常重要。在水木知行多年企业绩效管理项目的咨询经验中发现，很多企业绩效考核的最终失败都是因为绩效应用没有做好，主要原因是企业陷入了以下几个误区。
误区一：认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多企业认为绩效管理就是绩效考核，通过考核给员工增加压力，把绩效考核结果的应用作为约束、控制员工的手段，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。从而导致员工对于绩效考核这项工作持有消极态度和弱势心态，从一开始就抵制这个事情。事实上，绩效考核仅是绩效管理的一个环节，其目的是为了通过正确评估组织或个人的绩效行为，以便进行有效的激励，应该让员工乐于接受绩效考核。
改变这个错误认识的方法有两个步骤。首先，使大家认识到绩效考核并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会带来好处，会促进个人能力素质的提高，在激烈的职场竞争中这对于员工是非常关键的。绩效考核为主管与下属提供了一个非常有效的交流沟通媒介，反馈绩效结果会使下属知道自己的缺点和不足，员工会得到主管的辅导和支持，从而使个人能力素质和业务水平都得到提高。其次，加强对各级管理者有关绩效工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作落到实处。
误区二：认为绩效考核只是公平公正的给员工发钱
企业在制定绩效考核方案的时候，往往将注意力集中在如何实现绩效考核与薪酬激励的公平公正。认为只有公平公正、令员工信服，才能促进个人和组织的绩效提升。公平公正故然重要，然而我们应该认识到，实施绩效考核还有另外一个目的是要实现战略导向。在公平难以取舍情况下，符合公司发展战略导向的行为就是应该受到奖励的行为，因此应该不要过于追求绝对的公平。
对于激励机制的设计，不应设计成一个单纯的事后如何公平分钱的方案，而是一个事前的，以战略为导向，驱动我们去创造价值，从增量业绩中挣钱的方案。在实践中很多企业的绩效考核方案里是这样规定的：完成绩效指标得满分，完不成绩效指标，相应减分。这种方式，从导向上没有鼓励员工超越指标计划的意识，从激励上没有提供多超多奖的源动力，显然是与企业的期望追求不相符的。这样的企业一直在研究员工达不到目标如何处理的问题，没有精力去研究超越目标如何激励的问题，注定是一个平庸的企业。
水木知行绩效理念以及指标设计方案中，有意识的给绩效结果留有超过满分的空间，对于超目标的业绩仍有激励机制，最高可以得到满额奖金标准的两倍激励。
这样做，不仅有效的发挥了绩效考核的激励效应，改变了员工对于绩效考核就是“只罚不奖”的看法，更是传递了一种业绩至上的积极绩效文化。
误区三：认为照搬“末位淘汰”，必获成效
华为“末位淘汰”塑造了狼性文化，阿里“末位淘汰”打造了阿里铁军，一时间“末位淘汰”成为众多企业纷纷效仿的绩效考核方法。但是，是不是所有的企业都能通过“末位淘汰”来实现培养保留优秀员工，淘汰不合格员工，从而促进企业高速成长和持续发展？
从“末位淘汰”的本质看，它是一种标准的负激励。淘汰绩效结果落后的员工，创造一种内部竞争环境，以绩效为导向，保证全员效率。实施末位淘汰法要避免出现以下这个现象，淘汰了一个貌似不合格员工，人资部门得去市场招聘另一个能力同样不足，收入要求更高的员工。
因而企业应用末位淘汰方法是需要前提条件的：第一，企业具备非常强的业绩导向企业文化，大家都认可“能者上、庸者下”的企业文化氛围；第二，企业绩效管理能得到切实推进，绩效考核结果能得到员工的信服、认可，绩效考核结果有效度；第三，企业业务特点适宜较高的人员流动率，公司骨干人员储备充足。以上条件不具备，简单照搬“末位淘汰”，会给企业带来员工忠诚度下降、核心人才流失、追求短视效益的负面影响。
追本溯源，我们应该深刻理解，绩效考核的价值不是惩罚绩效低的员工，不是制造焦虑，而是帮助企业识别发现卓越的员工，近而对卓越员工进行有效激励和规划管理，带来企业业绩的提升，或者长久的发展。水木知行认为，选拔优秀可以强制分布，淘汰落后需要适合企业文化。
绩效考核为绩效管理之始，绩效结果应用的激励机制是绩效管理的落地。推行绩效管理是企业发展的必然，不能望而却步，也不要期望一蹴而就。只要把握正确绩效理念，使用有效的绩效管理工具，匹配企业文化和领导管理风格，不断完善优化绩效管理和绩效考核体系，就必然会促进组织和个人的绩效提升，带来企业竞争力的提高。
自2014年9月以来，水木知行“薪酬设计实战训练营”、“绩效考核实战训练营”在北京已成功开办50多场，全国各地、各大中企业众多资深HR以及企业负责人参加了训练营培训。训练营课程由水木知行咨询公司首席专家、《薪酬设计与绩效考核全案》作者赵国军老师主讲，课程结合各企业管理瓶颈、所处市场行业趋势，切实解决企业薪酬激励与绩效考核存在的难题，并提供系统解决方案。每期学员对课程都给予好评，很多企业薪酬绩效体系改革由此拉开序幕并取得成功。
该课程特色鲜明：
1、“理念+技能+工具”三位一体解决方案；
2、 理论与实战相结合，精讲与讨论相结合，培训与咨询相结合；
3、 由著名绩效管理专家赵国军老师亲自主讲，理念提升、技能提升、工具案例三位一体；
4、 百家企业薪酬绩效变革成功案例经验，专业、专注、专一；
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该课程专用教材水木知行绩效管理实务丛书《薪酬设计与绩效考核全案》，该书长期居卓越、当当、京东等网上书店以及各地新华书店薪酬绩效类书籍排行榜第一名，第一版8次印刷，修订版目前已经第10次印刷，数十万专业HR获益。
2019年水木知行实战训练营课程排期已定，敬请关注。
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