四、 薪酬管理现状诊断

薪酬管理现状诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、薪酬调查等多种途径。下面以 HB公司薪酬绩效管理变革为例，说明企业薪酬管理诊断的方法和过程。

（一）HB公司薪酬管理现状诊断过程

1.背景介绍

广州市 HB公司于 1993年创建，现有员工 600多人。企业拥有 5万多平方米厂房，主要生产西餐、快餐、酒吧、小吃及机关、团体所用的相关餐饮设备，品种规格达 300多种，并承接非标准产品的制作。产品多次荣获行业大奖，公司产品进入北京奥运会鸟巢场馆。企业不断耗资引进日本和欧洲的先进设备，配有世界一流的数控冲、剪、折弯、激光切割等成套加工设备，并拥有完善的质量检测仪器和设备，已成为国内外厨具行业最具影响力的研发、生产、销售企业。公司产品规格型号齐全，适应国内外市场的需求，质量过硬、价格极具竞争优势。公司产品远销欧美几十个国家和地区。
公司目前的组织结构：公司除领导层外下设 10个部门、 8个车间。 8个车间中2个钣金车间， 6个装配车间。 10个部门为 PMC部、生产部、技术部、品管部、内销部、外销部、采购部、人力资源部、企管部、财务部。

2.现状诊断过程

HB公司薪酬管理现状诊断主要应用了问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、现场调研等方式。
调查问卷发放范围覆盖高管层、中层管理者、技术岗位人员、职能岗位人员、销售采购人员以及技术工人、一般操作工人。发放问卷 360份，回收 318份，有效问卷 316份，回收率 88.3%，有效率 99.37%。
自 5月 4日至 5月 14日，访谈员工 86人次，其中高管 16人次、中层管理者 28人次、基层管理者和普通员工 42人次。
深度访谈 109次，包括对董事长、总经理、副总经理有关企业发展战略、薪酬绩效、组织结构设计的沟通。经过大量的员工访谈和座谈，挖掘员工的真实想法，获得了企业薪酬管理现状最直接的诊断资料。

3.问卷调查结果

下面是调查问卷中有关公平与激励问题的调查结果。
（1）有关公平的问题
①自我公平：与您的工作付出相比，您对目前的收入水平满意吗？
②内部公平：与公司同级其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？
③外部公平：与同行业其他单位相比，您对目前的收入水平满意吗？以上 3个问题的调查结果见图 2-5。

通过以上 3个问题的调查结果可以看出，在自我公平方面，不满意员工比例为 30%；在内部公平方面，不满意员工比例为 38%；在外部公平方面，不满意员工比例为 54%。
从自我公平、内部公平到外部公平，不满意程度逐渐增加。相对于个人的投入，员工不满意程度不是很高，但相对于内部其他员工以及外部其他单位同行，员工不满意程度大大增加，说明工资体系存在问题。
（2）有关激励的问题
①您认为如果工作努力（松懈）对晋升有影响吗？调查结果见图 2-6。
②您认为工作努力（松懈）对收入有影响吗？调查结果见图 2-7。

③您认为以下各激励措施效果如何？调查结果见图 2-8。
从有关激励的问题中可以发现，有很大比例员工认为工作努力或松懈对晋升和收入没有什么影响，在民营企业中存在这样的现象是令人费解的，这是“干好干坏一个样，干多干少一个样”的体现，说明公司薪酬激励措施存在较大问题。

图 2-8　有关激励措施调查结果
从有关激励措施效果的问题中，可以发现员工对进修机会、奖金激励、工资晋级等方面的措施是认可的；对扩大权限、股权激励、荣誉称号的认可程度不高；对于实物奖励，大家认为效果一般，说明实物激励基本没有达到预期的激励效果。

（二）HB公司管理现状与薪酬绩效诊断结果

1.公司基础管理水平较高，但成本意识、质量意识、价值导向、市场意识均有待进一步加强和提高

在QCD（质量 /成本 /交期）三个要素中，交期及时性得到了充分关注，在质量意识、成本意识方面有待提高。质量控制、质量检验、质量改善环节工作均有待加强；销售成本、研发成本、采购成本、设备成本、制造成本、人工成本应得到有效控制。
市场意识、价值导向观念有待建立，在销售、生产、研发等环节应贯彻价值导向、市场导向观念，这将对产品工时单价、产品成本、销售价格等方面带来影响；新产品与老产品、紧急订单与非紧急订单、小件订单与批量订单的人工成本、制造成本、采购成本、研发成本都应有所不同。

2.未实现薪酬的内部公平性、外部竞争性，同时也未发挥薪酬的激励作用。

公司对管理人员和技术人员实行岗位工资制，对工人岗位员工实行岗位工资及计件工资形式。
公司发展之初，员工的岗位工资基本都是由公司的高层按照对个人的价值判断确立，发展到现在，新员工进入公司后大部分都是通过与老员工进行对比确认工资。薪酬发放标准不清，存在大量相同岗位员工薪酬差距过大的现象，尤其是一些技能水平比较低的老员工比技能水平比较高的新员工薪酬高很多，很显然这是非常不合理的。再者，公司在工资发放时对工龄这一因素考虑得过多，这些因素都导致了严重的内部不公平。
薪酬缺乏外部竞争力。公司目前的薪酬结构简单，管理人员和技术人员每月发放基本工资，基本工资与业绩无关，年底有 ABC股（公司激励管理骨干和技术骨干员工的激励方式，类似于干股分红）的员工可以进行分红。年底 ABC股分红占工资总额比例过高，对于持有 ABC股的骨干员工整体薪酬水平还不错，但对于没有 ABC股份的员工，相比同行业和同地区的其他公司薪酬就显得没有竞争力了。而且 ABC股的分红具有很大的不确定性，员工对于最终年底能拿到多少钱和以后能否分红都没有把握，导致员工收入的不确定性增大。这些原因使得公司薪酬缺乏外部竞争力。而公司要发展，就不可避免地要引进新的人才，改善人才结构，因此通过薪酬调整来保留、吸引优秀员工尤为关键。
而且薪酬与个人业绩不挂钩，没有发挥薪酬的激励作用。工资无法体现岗位的价值大小，而且体现不了岗位差别和员工对公司的贡献，车间工人工资比许多职能部门的管理人员工资还高，导致内部不公平。发放随意性大，工作责任不明确，结果是干好干坏一个样，员工的消极心态比较严重，员工对公司经营状况漠不关心，而且严重降低优秀员工的工作积极性。

3.计时工资制导致工作效率低下，加班“磨洋工”现象严重。工人实行的计件工资，本质上不是计件工资，而是计时工资体系

公司管理人员、技术人员实行计时工资制，工资与工作时间长短挂钩，而不是与工作成果好坏等因素挂钩。在这种情况下，管理人员、技术人员经常加班延长工作时间以便获得更多的加班工资，严重的加班现象不但降低了工作效率，也大大增加了企业人工成本。
公司对各个车间实行工资总额控制制度，公司生产部核定各个产品单价，每个月根据各个车间任务完成情况核定车间工资总额，车间工人实行二次分配，车间扣留 5%作为车间活动经费，其余以基本工资和计件工资形式发放给车间工人。
由于公司产品小批量、多批次的特点，加之公司基础管理比较薄弱，因此在产品计件统计上，从来没能细化到工人个人，都是车间统计、计算，这样在车间分配的时候，不可避免地存在平均主义、“大锅饭”倾向。
车间是根据每个工人的岗位工资及工作时间来进行分配的，对于员工个人而言，实际工资的多少与自己的工作效果没有关系，只与自己的岗位工资及工作时间有关系，由此出现大量“磨洋工”“耗加班”现象也就不足为怪了。
通过分析可以看出，虽然公司表面上实行的是计件工资制，但其实质仍然是计时工资体系。计时工资只能反映员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和劳动时间长短的差别，不能全面反映同等级员工在劳动数量和劳动质量方面的差别，在一定程度上造成平
均主义，车间员工通过“磨洋工”的方法来延长劳动时间获得更多的工时，从而提高工资。

4.公司绩效管理基础工作薄弱，缺乏科学系统的绩效管理体系

公司绩效管理基础工作薄弱，绩效管理体系方面还存在着明显的不足。首先，公司缺乏整体规范化的绩效考核体系，各职能部门进行的绩效考核都是按照自己的想法设计考核指标进行考评。各车间也只是进行了些简单的“检查评比”式的考核，各车间的评价标准都不一样，业绩评估的公平、公正性难以保证。
选择和确定绩效考核指标是绩效考核实施的核心环节。多数考核指标有待商榷，指标无法量化，评分标准不科学等。再次，绩效管理过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是组织一些填表和考核的工作。表单交上去后考评完了，虽然有结果，但是对个人收入的影响不大，导致绩效考核未能帮助员工改善自己提高绩效，绩效考核流于形式。

5.ABC股与业绩不挂钩，缺乏进入退出机制

公司发展到一定程度成为行业龙头企业后，为了稳定研发人员和中高层管理人员，公司设立了 ABC股，实行年底分红。根据每个人的贡献和进入公司的时间进行评价，贡献大且进入时间久的员工获得 A股，其次为 B股，再次为 C股。其他的员工则没有股份进行分红。这个股份分红制度在公司发展的历史上发挥了重要作用，在实施的前几年明显稳定了员工骨干队伍，提高了员工积极性。但是，这个制度未将个人绩效与 ABC股的进入、退出、晋级、降级相挂钩。干得好与不好对年底分红多少无关，导致部分有股份的老员工逐渐缺乏工作热情，只是等着年底拿分红。制度中缺乏进入退出机制，其他老员工和新进的员工很难获得股份，这严重打击了其他员工的积极性。

（三）HB公司问题解决思路及项目运作

针对公司目前的管理现状， HB公司高层领导希望我们对其现有岗位体系进行梳理，并建立一整套薪酬绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标，明确支持企业战略的流程，解决绩效考核和薪酬管理缺乏系统性和实效性的问题。同时，公司高层领导还希望通过绩效管理体系与薪酬体系的有机衔接，以达到传递公司发展战略和价值理念、激发员工的工作热情、实现公司发展目标和提高公司整体绩效的目的。
我们多次与HB公司高层领导及相关部门负责人进行充分沟通，同时还与部分普通员工进行了座谈，进行了问卷调查和统计分析，从整体上把握了公司薪酬绩效管理现状，并作出了一个基本判断：公司目前主要面临的薪酬问题是内部公平问题，必须从薪酬结构调整开始进行变革。项目组由此明确了项目的整体思路：通过岗位评价、薪酬定级和调整薪酬结构比例，重点解决公司的薪酬内部平衡问题；同时完善绩效考核体系，加强过程控制，以绩效考核的可操作性和适用性为原则，根据公司管理要求、行业发展现状、业务特点和公司战略目标的综合分析，建立适用性强的绩效考核组织体系和指标体系，使绩效管理体系与薪酬体系有机结合、互为支撑，最终达到真正激励员工提高绩效水平、实现企业战略目标的目的。具体来讲，整个项目过程分为以下几个阶段。

1.建立完善的岗位管理体系并进行岗位评价

我们在HB公司有关人员的紧密配合下，共同对该公司现有岗位体系进行了梳理，建立了中高层管理岗位、职能管理岗位、研发技术岗位、销售业务岗位、技术工人岗位、操作工作岗位等岗位序列，岗位层级分为员级、主管级、部门部长级、副总级、总经理级等多个层级。
完善了公司岗位说明书，明确了各岗位的岗位职责及任职资格要求，完善了人力资源基础管理工作。
之后我们对 HB公司各岗位序列的岗位价值进行了评价，中高层管理岗位、主管级以上管理岗位和技术岗位员工采用 28因素法进行岗位评价，其他岗位各员工采用比较法进行岗位评价。

2.调整薪酬结构，并设计适合企业实际情况的薪酬管理制度

我们以岗位评价为基础，在参考行业薪酬水平和所在区域薪酬水平的基础上，构建了统一的薪酬体系。水木知行项目组在充分参考员工需求的基础上，对薪酬结构进行了较大调整。
对中高层管理岗位以及研发技术岗位员工实行岗位绩效工资制，薪酬由基本工资、绩效工资、激励工资等构成；对职能管理岗位、销售业务岗位员工实行岗位绩效工资制，薪酬由基本工资、绩效工资构成；对技术工人和操作工人岗位实行计件工资制，薪酬由基本工资和计件工资构成。

3.建立组织绩效模型和绩效考核指标库

在对 HB公司所处行业总体发展趋势、总公司发展战略和整个企业运作过程进行价值分析的基础上，通过剖析企业价值创造过程，构建组织绩效模型、完善绩效管理体系和关键业绩考核指标库，实现整个企业战略目标的层层传递和价值创造过程的清晰化，解决绩效考核的战略导向和激励性问题。绩效考核指标库考虑了各种类型考核指标的优点和操作简便性，既重视结果指标的应用，又通过过程指标的设计实现了对各种工作过程的关键节点监控。
 
专家提示
整个考核体系的重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体考核指标的可操作性，强调操作的适用性，重视绩效管理操作人员尤其是直线管理人员对整个体系和考核指标的深入理解与具体应用，确保企业战略目标的有效传递和对员工行为的导向作用。

4.建立业绩合同

业绩合同是部门、员工与上级就目标合同期内承担的各项工作任务以及工作任务所要达到的目标、标准达成统一认识后形成的契约。企业可以通过业绩合同层层分解公司的目标和任务，并明确各项任务的目标、标准，明确各部门、岗位对组织价值贡献的程度。业绩合同是各单位绩效管理制度的基本载体，也是绩效评估的依据。
因此，绩效合同的科学性将直接关系到绩效管理方案的可行性。项目组在设计业绩合同框架时，根据各单位的具体情况选取不同的指标类型，比如部门 /车间主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而员工则在此基础上增加了日常重要工作的内容，以期真实、客观、全面反映各部门 /车间、岗位对企业价值的贡献。在指标选取过程中，运用科学方法对公司年度业绩指标进行分解，确保各部门 /车间、岗位的目标与企业目标相一致。

5.构建能力素质模型和满意度考核指标

在对各部门的工作流程和各岗位的工作要求进行分析讨论的基础上，我们提炼出公司关键岗位员工的核心素质以及能力要求，构建了个人能力素质模型。
能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合，几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中。能力素质考核是考核员工的能力素质是否和岗位要求相匹配。能力素质分为个性品质、基本技能、管理技能、专业技能四类。个性品质是个人的性格特征以及品格特征，与 HB公司倡导的核心价值观相匹配。基本技能是指做好本职工作需要具备的基本能力。管理技能是中高层管理者做好组织、协调、计划、控制工作需要具备的能力。专业技能是对某些专业技术要求较高的岗位人员需要具备的能力。
部门满意度考核按月度进行，分为：各部门对各车间进行满意度评价、各车间对各部门进行满意度评价、各部门对其他部门进行满意度评价。各个车间对各个部门进行月度满意度评价的指标包括制度流程合理、信息贯彻传达等方面。各个部门之间互相进行月度满意度评价的指标包括制度流程建设、工作协作配合等方面。

6.部门绩效考核单和岗位绩效考核单

在与 HB公司充分沟通的基础上，我们与其就各部门和岗位绩效考核指标库达成了统一意见。为了使各级考核者和被考核者更好地理解和具体应用绩效考核指标，水木知行项目组又通过深入分析，对各部门和各岗位的考核指标进行了初选，设计了个性化的绩效考核表单。

7.项目成果汇报、培训和实施辅导、效果跟踪

我们就整个项目成果向 HB公司中高层管理者进行了汇报，并就如何具体实施项目进行了培训，获得了 HB公司的充分认可。在项目实施过程中，我们的高级顾问经常与 HB公司人力资源总监进行沟通，及时发现问题，保证薪酬绩效管理变革的顺利推进。
项目结束时，我们为 HB公司出具了“薪酬绩效方案实施注意事项”。方案推进3个月后，我们对项目实施进行了效果评估并出具了“薪酬绩效管理咨询项目实施效果评估及改进建议”。

（四）HB公司方案实施注意事项及效果评估

1.方案实施注意事项

（1）观念问题
注重激励性，兼顾公平性，遇到问题要从激励和公平两个角度来平衡。公平是目标，是员工的主观感觉；激励是结果，是员工的实际行动和成果。因此绩效目标一旦制定下来就不能轻易更改，除非外部环境及内部条件发生重大变化。为了激发大家的积极主动性，有些奖惩制度应进一步完善，该奖的奖，该罚的罚，在车间应该加强对节约板材、提高工作效率、提高工作质量等方面的行为给予奖励；对浪费板材、工作效率及工作质量存在较大问题的行为给予处罚。
加强市场意识，在考虑公平问题的同时考虑部门、个人价值创造，使符合公司发展战略，给公司创造更大价值的组织和个人获得更多利益。因此在制定产品单价、奖励提成等政策时应充分考虑价值创造因素。
（2）绩效考核实施注意事项
维护制度的严肃性，制度难免有不合理、不完善之处，但制度在修改、完善之前应严格按制度执行，不能因为有不公平因素就不按制度执行，同时制度不合理之处应及时修改、完善。
绩效目标的制定以历史数据为参考依据，应考虑企业目前实际情况，同时考虑适当的发展要求；产值、质量、生产计划完成等目标应该以绝大多数车间能够完成为前提。在绩效考核数据收集统计过程中，应严格按照规定进行归类统计，不能剔除任何数据，哪怕事件的发生与被考核者没有任何直接关系。
如果出现明显有失公平的现象，考核者可以根据制度规定修改绩效目标，但原始考核数据信息不能做任何修改。应该对考核历史数据信息进行统计、分析，找到导致目标不能达成的关键因素，通过加强基础管理从而促进绩效水平的提高。继续加强绩效管理制度、流程、方法等方面的培训，使各级管理者掌握有关工具和技巧，及时、高质量完成绩效考核工作。

2.项目实施效果评估

经过 3个月的运行，我们对 HB公司薪酬绩效管理变革效果进行了评估。总体来讲，实施效果超过预期，具体表现如下。
①月度销售、月度产值以及工人单位时间工作效率都有了较大提升，这得益于以下几个因素。一是个人计件工资制的推行，极大地调动了工人的积极性，使生产车间效率得到提升，具体表现在各车间产值、人均产值、生产任务完成率等指标都有提升。二是各生产管理部门及支持部门计划、控制、协调、支持工作效率效果有所提升，具体表现在生产计划变更率、生产计划完成率、采购准交率、交货周期、库存周转、断货率等指标都有所改善。
以上各种数据充分说明，薪酬绩效变革充分调动了各部门员工的积极性，带来了实实在在的效益。
②薪酬绩效变革实施后，由于考核结果与薪酬挂钩，各部门对考核的态度更加严肃和认真。从各部门提供的考核数据信息以及相应部门的反馈来看，考核得到各个部门越来越多的重视，这说明考核的的确确给各级员工带来了压力和动力，这会促进公司业绩的持续改善。
③薪酬绩效变革促进了公司基础管理的改善，比如财务核算、销售管理、采购管理、质量管理、计划制定、生产安排、研发管理等各个方面。由于考核强化了各个部门的责权利关系，因此暴露出很多以前制度流程中不合理、不规范之处，每个部门都会站在各自部门利益出发对其他部门工作提出较高要求，显然这促进了公司整体基础管理的提升。
④薪酬绩效管理变革对大家的一些管理理念和方法带来了一定的影响，“在什么岗位拿什么钱”的市场观念正在逐步形成，论资排辈的观念得到一定程度的弱化，这将有利于竞争性企业文化的养成，有利于年轻员工的成长，有利于吸引更多新鲜“血液”加盟，促进公司更快发展。
⑤绩效考核及岗位工资等级的引入，为员工工资晋级提供了切实有效、长远的激励机制，这将保证公司在未来较长时间内薪酬绩效管理的系统性和适用性。
虽然薪酬绩效管理变革效果是明显的，但也存在一些问题，需要加强以下各方面的工作。

①公司高层应拿出更多的精力，使各部门目标制定更加科学合理，充分发挥绩效考核的战略导向作用。绩效考核是个工具，如果这个工具应用得好，可以使管理者从具体事务管理中解脱出来，各级管理者应更加关注如何选择绩效考核指标以及确定绩效目标，以充分体现决策领导的战略目标及工作重点，通过对目标达成的指导与监控，期末目标的准确评估，奖励优异、鞭策后进来达到绩效管理的目的和目标。因此水木知行建议，在目标制定环节，公司总经理（或委托总经理助理）应全权负责各个部门绩效目标制定环节工作，由各个总监提出分管部门考核建议，公司总经理（或委托总经理助理）在保证公司既定目标能够达成的情况下，考虑阶段工作目标及重点，充分尊重有关部门的意见及建议，确定科学合理的绩效考核指标、指标权重以及绩效目标值。
②加强部门内部员工绩效考核工作。有的部门对内部员工考核工作比较重视，有的部门还没有充分利用绩效考核这个工具来加强对员工的管理工作，因此希望各个部门负责人、各位总监充分学习掌握绩效管理有关工具和方法，切实提高部门员工积极性，争取做到考核结果更有区分度、更有效。

3.项目实施改进建议

薪酬绩效管理往往会带来业绩震荡， HB公司在变革初期就取得明显效果是非常难能可贵的，但也要意识到变革中存在一些问题和风险，如果不及时应对，会带来较严重的后果，以下是我们对 HB公司提出的意见和建议。
①计件工资制的推行，必然会对产品质量管理提出较高要求，计件工资制会引起员工忽视质量问题，而产品质量问题的暴露一般有较长时期的滞后，如果不及时发现解决这些问题会带来较大的经济损失以及品牌损失。
因此质量部门应加强质量检验、质量控制等环节工作，避免产品质量出现严重问题，应加强外销验货环节工作，通过外销验货来检验公司质量数据的可靠性。
各个车间应加强对产品质量的管理和控制，及时发现产品质量问题。对屡次出现产品质量问题以及忽视产品质量问题的行为给予惩罚，对已经发现产品质量问题但仍进行下一个工序作业的行为给予重罚。
②绩效考核推行防止各个部门之间徇私舞弊、互相拆台现象。绩效考核数据信息准确是绩效考核得以推进的关键，一定要充分维护各个部门提供绩效信息的积极性，无论绩效信息准确与否，提供绩效信息这种行为都应该给予肯定和表扬。但是各级总监以及决策领导应下功夫对绩效考核信息进行核实，同时要求信息提供者有翔实的记录和依据，只有这样才能保证绩效信息的准确和公平公正。
另外，各级管理者一定要对考核评价条款有准确把握，我们考核评价的目标不是扣分多少，而在于通过考核发现问题，切实提高管理水平。
③个人计件工资制的推行取得了成效，但很多环节还不是很完善，应根据制度规定以及企业实际情况，明确车间主任、生产部、财务部、人力资源部在计件工资总额核定、计件工资分配、分配方案审核、审批等各个环节的责任，采取切实有效措施避免出现分配不透明、不公平现象。
④人力资源部应根据薪酬绩效运行情况，根据企业实际情况提出薪酬绩效制度修改方案，为新一年薪酬绩效制度修订做好准备；人力资源部应搜集整理有关绩效数据信息，筹备召开绩效目标规划会议，为确定各部门新一年绩效目标做好准备。
⑤人力资源部应定期组织对各总监、各部长、各车间主任进行有关薪酬绩效制度、绩效考核流程、绩效考核指标、绩效考核工具方法的培训。