五、 制定薪酬策略

制定薪酬策略就是根据企业薪酬目标对薪酬策略的各个方面作出规定的过程（见图 2-9）。确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础，薪酬策略要在以下几个方面作出说明：
①企业倡导的分配理念及基本工资制度。
②对员工本性以及需求的认识，对员工总体价值贡献的认识，对企业核心价值创造环节以及管理人员、技术人员、销售人员等在企业的地位和作用的认识。
③与同行业比较，我们的薪酬应该在什么水平？
④收入分配政策：如何认识不同岗位之间、相同岗位不同任职者之间的薪酬差距；如何认识公司的薪酬水平，员工收入与员工个人、组织业绩的关系等各方面。
⑤如何看待员工薪酬调整问题。

（一）制定薪酬策略需考虑的因素

1.企业发展战略及发展阶段因素

在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。如果企业实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合企业发展战略来进行，事实上应将企业发展战略进行分解，得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。
 
专家提示
设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性；成长期企业更关注激励性；而成熟期企业更关注公平性。

2.企业文化因素

企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识的表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较大的比例，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比例，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比例，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比例，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得的思想。

3.外部环境因素

外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关的保险福利等政策因素。

4.内部条件因素

企业制定薪酬策略时，要受到企业赢利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业赢利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；如果企业赢利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。

（二）薪酬结构策略

1.岗位和个人薪酬水平空间

对于岗位和个人薪酬水平空间，不同的企业有不同的理解，一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而言，认为只要岗位相同就应该获得相同的报酬，不考虑个人能力、资历的差别；一岗多薪制在坚持以岗定酬的同时，考虑个人能力、资历的差别因素，因此更注重内部公平性；而宽带薪酬则给员工足够的晋升空间，因此更关注激励作用。选择什么样的薪酬策略，取决于企业的企业文化、行业特性、岗位特征等多种因素。一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间，薪酬空间的大小与岗位工作性质有关系。对于专业技术岗位以及基层管理岗位员工，薪酬晋级空间应该较大，薪酬带宽可以超过 50%，甚至到 100%；但对于中高层管理岗位，晋升空间一般不宜太大，应该更多的以绩效工资性质体现；对于普通操作岗位员工，晋升空间应该较少，一方面有利于公司节约成本，另一方面也有利于员工进行职业转换，获得更好的职业发展。
（1）一岗一薪制
一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是对应确定的工资等级，同岗完全同酬，同一岗位任职者不存在薪酬差别。如表 2-1所示，项目经理无论谁任职，都是六级 6680元。


一岗一薪制简单易行，好操作，无论是谁，只要在某个岗位就获得该岗位的报酬。例如某公司招投标主管、业务主管岗位工资都是 4300元，无论是新招聘者还是在该岗位任职七八年的老员工。
一岗一薪制不能反映员工能力、员工资历因素，对绩效考核优秀者也不能及时给予加薪激励，因此在公平和效率两个方面都不能很好地达到薪酬目标；一岗一薪制的另一个缺点薪酬个体调整困难，除非整体上对岗位员工进行普调，针对个别岗位、个别员工的薪酬调整没有说服力。
一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高、技术较为单一、工作产出结果统一、岗位比较稳定的岗位或企业，比如生产线上的工人等。某些规模较小、员工人数不多的企业也可以实行一岗一薪制，毕竟操作简单，遇到较大问题时做薪酬整体调整就可以了。
（2）一岗多薪制
一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为一个范围，通常是岗位工资分别对应几个等级。如表 2-2所示，业务主管岗位职等是三等，但工资等级可由 1级到 5级，对应工资标准为 3410元到 3750元。

需要注意的是，员工岗位晋升意味着职位等级（职等）的晋升，而员工工资等级的晋升不以岗位晋升为前提。
 
专家提示
一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，在薪酬激励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂，这对企业管理水平提出了较高要求。一岗多薪制的特点如下。
①一岗多薪制能使同一岗位不同任职者的工资有所差别，可以实现同岗不同薪；对能力高、资历深的员工给予更高工资等级，给予能力稍差员工较低工资等级，在某种程度上更能体现内部公平；员工工资等级有晋升空间，这在某种程度上会带来激励效应。
②一岗多薪制岗位工资等级可以根据能力确定，这样可以鼓励大家提高能力；也可以根据资历确定，增强员工忠诚度，同时也更加公平；还可以根据业绩确定，激励大家提高业绩，促进组织目标的实现。
 
专家提示
在企业进行薪酬变革或设计薪酬体系之初，如何给员工定级是比较复杂的事情，企业薪酬管理实践中有三种主要方法：第一种方法是根据员工能力分别定在不同的级别，实际上这也是比较困难的工作，在企业操作中往往以职称、工龄、任职时间等资历因素替代；第二种方法是根据员工资历分别定级；第三种方法是套改，即考虑任职者原来薪酬水平以及任职者资历等有关因素，转换到新工资体系中来。
在日常的薪酬管理中，一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。个体薪酬调整可以根据员工的资历进行，如任职年限、工龄、职称等因素；也可以根据绩效考核结果进行，考核结果优秀者可以晋级，考核不合格者降级。
一岗多薪制比一岗一薪制更能体现任职者能力、资历、业绩等因素，更适合大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位。

（3）宽带薪酬
一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各序列员工根据岗位层级以及岗位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的工资等级，因此对应某个任职者而言，岗位工资就是几等几级，这是严格的等级设计思想，也是垂直型的薪酬形式。
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。
一种典型的宽带薪酬结构可能只有 4～ 8个职等，薪酬带宽等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，传统等级制薪酬的这个数值一般低于 50%，但宽带薪酬则可以达
到 200%甚至更多。等级差是职等间工资增长幅度，根据外部竞争性和内部一致性来确
定；重叠度是相邻职等薪酬范围的重合比例。
表 2-3是某工程企业宽带薪酬数据。该企业岗位划分为管理岗位序列、设计岗位序
列和项目岗位序列三个序列，每个序列分为四等。

管理岗位序列、设计岗位序列、项目岗位序列各等级工资数据范围如图 2-10所示。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征。
①宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性以及更有效地适应外部环境。
②引导员工重视个人技能的增长。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，即使能力达到了较高水平，如果企业中没有空缺岗位，员工仍然无法晋升到更高岗位并获得更高的薪酬。而宽带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能大幅加薪的办法，给予员工较大的薪酬空间，有利于员工技能的不断增长。
③适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应现代企业扁平化发展趋势的需要。
④宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的管理水平和责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部不公，同时增加企业人工成本。
 
专家提示
宽带薪酬在外资企业得到了广泛应用，在国内企业操作实践中，很多企业只是借鉴了宽带薪酬的指导思想，完全按照外企模式操作实施的，往往存在诸多问题。究其原因，系统的宽带模式有两个假设前提：其一，各级管理者都是负责的，需要对上一级承诺业绩达成，也需要严格指导、监督、评价下属业绩完成；其二，各级管理者都是有能力的、称职的，能合理地给下属制定目标，准确地评价其业绩，自然能决定下属合理的薪酬水平。因此，虽然薪酬带宽很宽，但操作实施中随意性不会很大，管理者也不会感到困难。
 

2.薪酬内部差距问题

薪酬内部差距的本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决。岗位评价的方法很多，国外知名人力资源咨询公司往往都有自己的岗位评价工具，也是其在薪酬设计领域具有竞争力的原因之一。但岗位评价到底能解决哪些问题，有没有更好的方法来解决这些问题是我们应该深入思考的问题。岗位评价的作用受到制约最主要的原因首先在于人岗匹配问题，如果岗位任职者能力素质严重低于岗位要求，而企业的行业地位和发展阶段又决定了企业会长期处于人力资源严重不足状态，这种情况下岗位评价结果如何应用非常棘手。其次，岗位评价有效性依赖于以岗定酬的假设，在知识密集产业以及目前的互联网行业，人有多大能力，就有多大的空间和舞台，严格实行岗位定酬思想，会抑制优秀员工的积极主动性，不利于员工潜能的挖掘。薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益以及行业市场薪酬水平等多种因素。
 
专家提示
解决薪酬内部差距问题尤其是不同层级薪酬差距问题，除了依赖岗位评价这个基本工具外，应综合考虑企业规模、企业文化、企业效益以及行业市场薪酬水平等多种因素，这需要多种方法和技巧，也需要很多经验。水木知行薪酬设计实战训练营、特训班逐步研究总结这些经验，应用于企业实践中。
一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越大；企业规模越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数就小一些。平均主义企业文化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大。公司效益好，薪酬差距大一些；公司效益不好，薪酬差距应该小一些。
企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬收入差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入差距小，比如商业企业、餐饮企业等。这是因为一方面，不同行业之间低职位员工收入差距不应过大，这些岗位具有普遍性、替代性的特点，如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职位员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的，如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平，建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大。

（三）薪酬水平策略

薪酬水平是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题，考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，决定公司的薪酬水平。企业可采取的薪酬水平策略主要有：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。
①市场领先策略是指薪酬水平与同行业竞争对手相比是处于领先地位的，往往适用于以下情况：市场处于扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强；企业在同行业市场中处于领导地位等。
②市场跟随策略指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列，但不是最有竞争力的，往往适用于以下情况：一是企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业也差不多；二是企业在行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和能力成长空间，因此实行市场跟随策略就能吸引和留住优秀人才。
③成本导向策略指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业，在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
④混合薪酬策略是指针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级，采用不同的薪酬策略。通常情况下，对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位则采用其他薪酬策略。

（四）薪酬构成策略

固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴可以划分为两类，即固定部分薪酬（固定工资和津贴补贴）和浮动部分薪酬（绩效工资和奖金）。在一个企业中，固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体，是薪酬设计中很关键的问题。企业经常采用的薪酬构成
策略有：弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折中薪酬模式。

（1）弹性薪酬模式

薪酬主要根据员工绩效决定，薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例较小，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式会使员工缺乏职业安全感，员工流动性比较大；此外，尽管员工的主动性、积极性比较高，但员工忠诚度一般较低；采取弹性薪酬模式，员工往往具有较大的压力。

（2）稳定薪酬模式

薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例很大，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例很小。稳定薪酬模式会使员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本一般较高，适合于稳定经营的企业；员工的忠诚度一般较高，但员工的主动性、积极性一般不是很高；员工一般不会感觉到工作压力。

（3）折中薪酬模式

弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是比较极端的情况，一般情况下企业会采取折中薪酬模式，即薪酬主要取决于任职者岗位以及绩效状况，与团队、个人的绩效有一定关联，员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。折中薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，员工具有一定的压力，工作主动性、积极性能得到促进，员工的忠诚度也比较高。

（4）三种薪酬模式对比

三种薪酬模式的特点比较见表 2-4。

☆☆☆管理小案例：华为薪酬管理 16字真经 ☆☆☆
华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用16字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。

对于每一个级别、每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。

1.以岗定级：

建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样的，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。华为用的是Hay的职级序列。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。

2.以级定薪：

界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以，以级定薪就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。

3.人岗匹配：

人与岗位责任的匹配评估所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。

4.易岗易薪：

关注职级和绩效如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪针对的是岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。