第四章薪酬构成设计

二、 其他常用工资制度设计

（一）年薪制设计

年薪制是以年度为单位确定经营者的报酬，并视组织年度经营状况发放报酬的制
度。年薪制一般适用于组织中的高层领导者或者独立业务单元的有关负责人。年薪制有以下两个特点。一是年薪总额在年初就确定，同时明确经营者的目标责任。二是在薪酬构成上，浮动部分占有比较大的比重，最终得到的年薪数额与经营者的
工作责任、业绩贡献紧密联系。

1.年薪制薪酬构成

年薪制一般由基本薪酬、风险薪酬、股票期权以及津贴补贴、福利等项目构成。
.. .. 风险薪酬则根据阶段考核及年终考核发放。 .. ..
基本薪酬是为了满足管理者基本生活需要，一般按月发放。
津贴补贴除了通常项目外，还包括职务消费货币化的一些项目，如车辆津贴等。 福利除了普通员工享受的福利外，高层管理者一般还享有一些特殊福利，如无偿
使用交通工具、高额离职补偿等。 .. 股票期权目前应用越来越广泛，但其应用应该慎重，尤其是方案设计要充分考虑各方面因素。

2.基本薪酬的确定

年薪制基本薪酬一般根据以下几个因素确定。
.. 一是公司的经营规模。公司规模大，基本薪酬数额应该大一些；公司规模小，基本薪酬数额相对小一些。 .. 二是企业的经济效益。企业经济效益好，基本薪酬应该高一些；企业经济效益差，基本薪酬数额应该相对少一些。 .. 三是企业职工平均工资水平。一般情况下，基本薪酬取员工平均工资的 1～ 5倍。
企业高管层基本薪酬通常可以根据企业的销售收入、产值、资产总值和利税等因素综合确定。

3.风险薪酬确定

风险薪酬通常根据基本薪酬的倍数确定，一般情况下，风险薪酬可以达到基本薪酬的 1～ 2倍。
此外，风险薪酬一般根据销售收入增长率、利润指标完成情况确定，同时还可以考核净资产收益率、总资产收益率、利税增长率等指标。年薪制风险薪酬根据指标完成情况计算确定。
事实上，在年薪制实践中，有非常多的模式，其实质是通过制定有针对性的指标，将高管薪酬与绩效指标联系起来，根据业绩完成情况，最终确定高管人员的实际薪酬。

4.年薪制案例

以下是某制造企业集团公司高管层实行的年薪制案例。
（1）年薪制适用对象
集团公司高级管理人员薪酬实行年薪制，包括集团公司副总监以上岗位、子公司总经理、生产厂长、销售总经理等岗位人员。
（2）年薪基数确定
集团公司总监及以上岗位年薪基数＝年薪基准数 ×岗位系数×历史业绩系数子公司总经理年薪基数＝年薪基准数 ×岗位系数 ×历史业绩系数 ×规模系数年薪基准数由绩效与薪酬委员会在年初确定，确定原则是根据公司发展战略、行业
薪酬状况、对经营业绩的预测综合确定，原则上一年一定，可升可降。岗位系数表示岗位价值的相对大小，主要依据岗位评价结果确定，具体数值如表 4-9所示。
表 4-9　某外贸企业年薪制岗位系数

总部副总监年薪基数＝总监年薪基数平均值 ×副职系数，其中，副职系数依据任职者能力、知识技能、工作经验、历史业绩等因素确定，原则在 0.5～ 0.7之间。子公司生
产厂长、销售总经理年薪基数的确定，原则上为对应子公司总经理的 60%左右。

（3）薪酬结构及发放
年薪＝固定工资＋月度绩效工资＋年度绩效工资。年薪结构和发放方式如表 4-10所示，其中，S代表对应岗位的年薪基数。
表 4-10　某外贸企业年薪制薪酬结构

月度工资按月固定发放。月度绩效工资在月度考核后发放。年度绩效工资在年度考核后发放。每月将子公司总经理绩效考核结果进行排序，考核结果分为优秀、合格、代理三
等，考核得分低于 80分者为代理；考核前三名为优秀，其他为合格。对连续三次考核优秀者，给予表彰，与晋升挂钩；连续两次考核为代理或一年之中有三次考核为代理的，免除该职务。
（4）月度绩效考核
总部总监、子公司总经理月度绩效考核内容、权重、考核者如表 4-11所示。
表 4-11　月度绩效考核内容及权重

总部各总监的月度关键业绩指标考核得分等同于各部门关键业绩指标考核得分。子公司总经理月度关键业绩指标考核得分等同于该子公司关键业绩指标考核得分。绩效考核分数为百分制，绩效考核系数等于绩效考核分数除以 100。
（5）年度绩效考核
集团公司整体的年度绩效考核分数根据集团公司实际业绩完成情况（销售收入、利润）确定。各部门（总监）、子公司（总经理）年度绩效考核分数由董事长、总经理、常务副总经理依据所签订的目标责任书，根据实际业绩完成情况确定。
①财务总监年度目标责任绩效考核如表 4-12所示。
表 4-12　财务总监年度目标责任绩效考核表

②生产总监年度目标责任绩效考核如表 4-13所示。
表 4-13　生产总监年度目标责任绩效考核表

③子公司总经理年度目标责任绩效考核如表 4-14所示。
表 4-14　子公司总经理年度目标责任绩效考核表

（二）计时工资制设计

计时工资制是根据员工的计时工资标准和工作时间，来进行报酬支付的工资形式。
员工的实际收入计算公式为：
计时工资＝工资标准×实际工作时间
按照时间计算单位不同，常用的有月工资、日工资、小时工资等形式。

1.月工资

按月计发工资，每月工资是固定数额。
实行月工资标准的员工遇有加班应给予加班工资，请假可以减发工资。加班工资基
数或减发工资标准按日工资标准处理，即以本人月工资收入除以月计薪天数（ 21.75）计
算得出。截至 2011年年底，全国月最低工资标准最高的是深圳市，为 1320元。

2.日工资

根据员工的日工资标准和实际工作日数来计付工资。

3.小时工资

根据员工的小时工资标准和实际工作小时数来计付工资。
计时工资制主要应用于体力劳动或工作成果与时间紧密联系的岗位，如建筑工人或门卫等岗位比较适合计时工资制。建筑工人属于体力劳动，门卫工作成果主要与时间因素有关，在不出现工作失误的情况下，应该根据门卫工作时间来付酬。
截至 2011年年底，全国小时最低工资标准最高的是北京市，为 13元。
 
专家提示
计时工资制以时间来衡量劳动，忽略工作数量和质量差别，对于劳动积极性的提高是有影响的。但这种方式操作简单，员工对收入预期稳定，员工工作压力较小，因此计时工资制得到了广泛应用。

（三）计件工资制设计

计件工资制是根据员工生产的合格产品或完成的作业量，按预先商定的计件单价给予劳动者报酬的一种工资形式。与计时工资制相比，计件工资制能准确反映劳动者的工作成果，根据劳动成果付酬，不仅激励性强，同时让人们感到公平，工作积极性高。
计件工资计算的基本公式是：
工资数额＝计件单价 ×合格产品或服务数量
在实际应用中，计件工资制有以下几种形式。
①等价计件方式：计件单价不变，同一单价计酬。
②分档累进计件方式：如果鼓励员工制造更多的产品或提供更多的服务，那么工作成果超过一定数量后，计件单价逐渐提高，这是累进计件方式。
③分档累退计件方式：如果不鼓励员工制造更多的产品或提供更多的服务，那么工
作成果超过一定数量后，计件单价逐渐减少，甚至变为零，这是累退计件方式。分档累进计件方式和分档累退计件方式应用在不同的场合。如果员工工作数量的提高不会带来工作质量的降低，那么就可以采用累进计件方
式。因为对于公司来讲，有关人工成本的支出不仅在计件单价所耗费的时间上，其他方面比如员工福利等都是成本，如果员工单位时间内有更多的工作成果，相当于减少了人工的其他成本，这种情况下采用累进计件方式是合适的，例如保险公司对于保险人员的激励往往是累进的。
如果员工工作数量的提高可能会带来工作质量的降低，那么就应该采取累退计件方式，比如对于公交司机这样的岗位，出车次数太多可能使司机过度疲劳，导致发生事故，对于这样的岗位就不能实行太强的激励，不能实行累进计件方式计酬。
 
专家提示
计件工资制相比计时工资制而言，虽然考虑了工作数量的差别，但是可能存在片面追求数量而忽略质量、不注重消耗节约、不爱惜机器设备的现象，因此计件工资制也要注意使用范围和条件。为了解决这些问题，采用产品质量分等定价、消耗节约给予奖励、设备损坏给予处罚等方式，会收到良好的效果。完全计件工资制会使员工对于收入预期不稳定，尤其是当公司产能受限时，员工不能得到基本收入保证，而使员工忠诚度、满意感均较低，导致员工队伍不稳定。在这种情况下，将计件工资制与计时工资制结合，在低于一定数量下给予员工保底工资，超过一定数量后给予计件工资激励，是通常采用的方式。这样一方面给予员工一部分稳定收入，同时还有激励性质收入，能很好地平衡员工的积极性和稳定性。

（四）提成工资制设计

1.提成工资制薪酬构成

提成工资制有收入提成和利润提成两种。收入提成是将收入在组织以及劳动者个人之间按一定比例分配的方式。利润提成是收入减去成本开支以及应缴纳的各种税费以后，将利润在组织以及劳动者个人之间进行分配的方式。5*14专家提示提成工资制在企业薪酬管理实践中得到了非常广泛的应用，它能很好地平衡各价值创造要素的价值贡献，能激发各方面的积极性，使企业和个人都获得利益。
提成工资制的设计要解决好以下几个方面问题。

（1）提成基数

确定提成基数很关键，有的根据收入，有的是根据利润，还有的根据收入减去部分成本，这都应根据实际情况恰当确定。

（2）提成方式

提成方式有全额提成和超额提成两种方式。全额提成即在全部基数基础上进行提成，一般情况下员工不再享有基本工资。超额提成是超过一定数额后给予提成，在规定数额之内不给予提成，这种情况下一般都给予员工一定的基本工资，给员工一定的保底收入。

（3）提成比例

应该确定合理的提成比例，使各方都获得利益。事实上，任何一个价值创造过程，都是多种要素参与的，有资本要素、品牌要素、资格资质要素、人力资本要素等，提成比例的确定要平衡各方面关系，维护和保持各方面的积极性。
提成比例可以采取固定提成比例，也可以采取分档累进或累退的提成比率。

2.提成工资制案例

表 4-15是某投资公司对市场部员工的提成工资制案例。

（五）特区工资制设计

特区工资制是为了激励、吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，解决公司关键岗位人员缺乏状况，改善公司现有薪酬激励体系，以吸引优秀人才而设立的。

（1）特区工资设立原则

• 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。
• 保密原则：为保障特区工资员工的顺利工作，避免特区工资冲击公司正常的工资体系，对特区工资人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。
• 限额原则：特区工资人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

（2）特区工资进入条件

公司应对特区工资条件进行严格规定，针对公司发展战略以及目前人力资源储备情况，提出可以实行特区工资的有关岗位。下面是某企业对实行特区工资人员的条件限制。
实行特区工资人才以外部招聘为主，聘用对象为公司人力资源规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才，应满足以下条件之一。

• 企业高级管理人才（集团公司中层及以上、项目经理、项目副经理、项目总工、分（子）公司高层等岗位人员）。
• 名优院校毕业生（本科及以上）。
• 其他高级专业人才（有注册资质或高级职称）。

（3）特区工资人员管理

以下是某公司对特区工资人员评估认定、退出等方面的规定。

•  特区工资人员评估与认定：特区工资人员由集团公司人力资源部提出进入或退出的意见，公司总经理批准。
• 有以下情况者自动退出人才特区：针对工资特区内的人才，定期进行考核，考核分数低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。
• 特区工资标准：特区工资标准根据市场价格，由公司总经理和员工协商确定。 集团公司人力资源部负责特区工资人员的薪酬以及绩效考核等工作。