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第六章  如何进行岗位评价

二、 岗位评价方法

（一）岗位评价的含义

岗位评价是依照一定的程序和标准，对组织中各岗位的价值贡献进行量化或排序的过程。岗位评价是薪酬设计的基础，只有对岗位价值作出准确判断，才能解决内部公平问题。岗位评价主要有以下两个目的。一是比较企业内部各岗位的相对重要性，对岗位进行科学测评，判定岗位价值大小，以便得出岗位薪酬等级序列，解决内部公平问题。二是通过岗位薪酬调查，将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系，进而为薪酬设计提供依据，为建立公平、合理的工资和奖励制度提供基础。岗位评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。

• 排序法只对岗位价值大小进行排序，不能精确量化岗位价值，得到的是定序结果。
• 分类法对岗位进行分类的同时，将岗位价值进行排序，得到的是分类定序结果。
• 因素比较法和要素计点法都是定量的方法，因素比较法得出岗位的薪酬绝对价值，而要素计点法得到岗位的相对价值。
• 要素计点法是把反映岗位价值的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的因素分级表对每个岗位的报酬因素进行估值。要素计点法有翰威特法、美世法、海氏法和 28因素法等，本书将对 28因素法评价做详细介绍。

（二）排序法岗位评价

排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。排序法是最简便的岗位评价方法。

1.排序法岗位评价过程

在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
（1）交替排序法
交替排序法是首先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
以表 6-4为例，说明交替排序法岗位评价过程。

①选择岗位评价者：一般评价者要 5～ 10人，本案例岗位评价者 5人。
②确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 7个。
③通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
④确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
⑤进行评价排序：以评价者 2为例，先选价值最高的，在“研发助工”岗位上
写上序号“ 1”；再选价值最低的，在“物控”岗位上写上序号“ 7”；依次在“研发技术员”“工装技术员”“计划员”“工艺技术员”“测试助工”等岗位处写上“2”“6”“3”“5”“4”，这样评价者 2就完成了岗位评价。
⑥评价结果统计：将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
（2）配对比较法
配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
以表 6-5为例，说明配对比较法岗位评价过程。

①选择岗位评价者：一般评价者要 5～ 10人，本案例岗位评价者 5人。
②确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 10个。
③设计评价对比表格，表格形式如上表所示。
④通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。
⑤确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
⑥进行评价排序：以某评价者为例，研发助工和工装技术员相比，研发助工价值比工装技术员大，因此在研发助工所在“行”与工装技术员所在“列”交叉位置上记 “1”；再比如图纸管理员没有测试助工价值大，那么在图纸管理员所在“行”与测试助工所在“列”交叉位置上记“0”。
把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“ 1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。
⑦统计计算：将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。
由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：研发助工、研发技术员、测试助工、计划员、工装技术员、工艺技术员、物控、输单员、理货员、图纸管理员。
本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的评价结果进行统计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。
需要说明的是，在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“ 0.5”。其次，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因为这两个三角区域数字是有联系的，与图中对角线对称位置的两个数字一个为 0，另一个为 1。

2.排序法岗位评价特点

排序法岗位评价的优点是不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，岗位评价成本较低。
排序法岗位评价的不足之处，一是操作缺乏定量比较，主观性偏多，给人说服力不强之感；二是只能按相对价值大小排序，不能衡量不同岗位价值差距的大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。
 
专家提示
排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时可以对不同子组织的内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。

（三）分类法岗位评价

分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。

1.分类法岗位评价过程

下面以表 6-6和表 6-7为例，说明分类法岗位评价过程。


①通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。
②建立岗位等级体系，确定岗位等级数量；等级数量没有固定规定，应根据需要设定，同时坚持有效区分、便于操作的原则；本案例中岗位等级数量为 4个。
③对各岗位等级进行定义和描述；等级描述应根据一定要素进行，比如案例中所述是依据技能要求、经验要求、领导责任等方面来进行说明的。
④建立评估小组，评估小组成员应对各岗位工作比较熟悉，一般为 5～ 10人。本案例中评估人员 6位。
⑤将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。
⑥数据统计计算，得出岗位评价结果。将各评估者的评价结果进行统计，统计方法可以去掉一个最高等级、去掉一个最低等级后，将其余等级进行平均计算，将计算结果四舍五入之后确定最终等级。

2.分类法岗位评价特点

分类法是一种简单、易操作的岗位评价方法，对各岗位等级进行了定义和描述。分类法岗位评价不是凭主观简单排序，但仍然存在较多主观成分。分类法仍不能指出各级之间岗位差距的大小，不能精确度量岗位价值大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。分类法岗位评价适合于小型的、结构简单的企业。

（四）因素比较法岗位评价

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬因素的基础上，运用标杆岗位和付酬因素制成的因素比较尺度表，将待评岗位付酬因素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准。

1.因素比较法岗位评价过程

下面以表 6-8为例，说明因素比较法岗位评价过程。

①确定评价的主要因素：一般情况下，评价因素包括智力因素、体力因素、技能因素、责任因素和工作环境因素。
②选择标杆岗位：确定标杆岗位作为比较的基础；标杆岗位一般选择那些组织中普遍存在、工作内容相对稳定、工资标准公开、合理的岗位；标杆岗位一般应选择 10个以上，本例为方便说明，选择 4个岗位。
③编制因素比较尺度表：将标杆岗位 5个要素进行比较，得到各要素价值最大的岗位，根据公司薪酬水平，将这 5个要素赋予不同的工资标准；其次，选出各要素价值最小的岗位，根据情况，将这 5个要素赋予不同的工资标准。
在本例中，智力因素和技能因素最大的是标杆岗位 3，体力因素和工作环境最大的是标杆岗位 1，责任因素最大的是标杆岗位 4；智力因素最小的是标杆岗位 2，体力因素最小的是标杆岗位 3，技能和责任因素最小的是标杆岗位 1，工作环境因素最小的是标杆岗位 4。
智力因素赋予最大值 3.5元 /小时，体力因素赋予最大值 4元 /小时，技能因素赋予最大值5.5元 /小时，责任因素赋予最大值 4.5元 /小时，工作环境因素赋予最大值 2.5元 /小时；智力因素赋予最小值 1.5元 /小时，体力因素赋予最小值 1.5元 /小时，技能因素赋予最小值 1元 /小时，责任因素赋予最小值 1.5元 /小时，工作环境因素赋予最小值 1元 /小时。
各要素最大、最小岗位对应的工资标准确定后，再确定各要素其他岗位对应的工资标准。
④将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬因素逐个比较，确定各待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额。
⑤将待评岗位在各项报酬因素上得到的报酬金额加总，得出待评岗位的工资水平。
假设有 X岗位，其工资标准确定计算过程如表 6-9所示。由表可知， X岗位相应的工资标准是 13元 /小时。
表 6-9　X岗位工资标准确定

2.因素比较法岗位评价的特点

因素比较法岗位评价的优点：

• 岗位评价方法较为系统和完善，可靠性较高，并且根据评价结果可以直接得到工资数额；
• 每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况灵活应用。

因素比较法岗位评价的缺点：

• 由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导。
• 开发初期非常复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确性、公平性。

（五）28因素法岗位评价

28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为 28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。
该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评分，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。

1. 28因素法岗位评价因素

用 28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设。
一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。
从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。
一个岗位的工作难度越大、复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。
一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。
一般情况下，以上四项因素总分值设定为 1000分。
（1）岗位责任因素（9个）
岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估。具体包括风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等因素。
（2）知识技能因素（11个）
知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等因素。
（3）岗位性质因素（6个）
岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等因素。
（4）工作环境因素（2个）
工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估，具体包括职业病或危险性、工作时间特征两个因素。

2. 28因素法岗位评价过程

28因素法岗位评价过程如图 6-2所示。
28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段四个阶段。
（1）准备阶段
28因素法岗位评价准备阶段的主要工作如下。
1）清岗，列出岗位名称清单
根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定企业需要运用 28因素法进行岗位评价的岗位清单。
2）完善岗位说明书
完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。
3）组建专家组和操作组
岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。

①主持人。岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理，组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。
岗位评价主持人最好由企业外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。值得注意的是，不能由企业高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。
②工作人员。工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。
③后勤人员。后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入以及表单的复印、收发等。
④专家组成员。专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。
专家组成员构成应该能够代表企业各部门的要求；专家组成员应该对企业的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。在企业
内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。专家组成员一般为 9～ 15人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。
（2）培训阶段
培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作人员进行培训等。
1）讨论确定评价方案的因素设计和权重分配
这是岗位评价非常重要的一步，通常由外部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计方案，该方案在全体专家成员充分讨论、取得共识的基础上，形成最终方案。
岗位评价因素包括岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素四个方面，一般情况下，岗位责任、知识技能、岗位性质占有比较多的分数，环境因素占有比较少的分数。通常采用的方案是：岗位责任因素 375分，知识技能因素 375分，岗位性质因素 200分，工作环境因素 50分。一般情况下，不必调整大类因素总分分值。
因素设计主要包括三个步骤：
①逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要，是否需要剔除一些因素，是否还有需要添加的其他因素。
②讨论各小项因素分值分配。
③确定各小项因素评价分数以及标准设定。
2）对专家组、操作组成员进行岗位评价培训培训内容包括岗位评价的一些基础知识、岗位评价流程、岗位评价注意事项等各方面。
 
专家提示
专家组成员各自独立进行岗位评价，除非征得主持人同意，否则不可互相讨论。在提出问题后，由主持人负责主持大家进行讨论。
专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致性。为保证评价过程的正常进行，在岗位评价试打分、正式打分、重打分等过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场，不得接听手机等。

3）与专家组成员讨论标杆的选择
标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位，最好能分布到各岗位序列和岗位层级。一般选择非常重要、比较重要、不很重要的中层和基层管理岗位以及典型技术岗位各一个。
（3）试打分阶段
在正式进行岗位评价前，应先对标杆岗位进行试打分。标杆岗位试打分的过程也是专家们对 28因素统一认识的过程。此时应确定以下有关内容。
①相对标准差的大小。相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值，根据经验数据，相对标准差一般不应超过 30%。如果相对标准差超过 30%，该项因素就应该重新打分。
②平均值是否合理。平均值指各标杆岗位的评分统计结果，一般去掉一个最大值，去掉一个最小值。如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位部分因素甚至全部因素应重新打分。这时，对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识，重新评价可以超过两次，直到取得一致意见。
 
专家提示
标杆岗位试打分的目的在于，基本确定公司岗位评价分值分布的趋势。在正式打分阶段，要参照标杆岗位的打分进行相对比较，因此标杆岗位评价要准确。

（4）评价阶段
评价阶段是岗位评价的主体阶段，一般需要耗费比较长的时间。岗位评价一般以部门为序进行，每个部门、每个岗位依次进行岗位评价，岗位评价主要过程如下。
①岗位介绍。由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书。
②专家组打分。由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗位进行评分。
③评分数据的处理。由操作组成员对评分数据进行录入、处理。
④重打分。如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大，则该项因素应重新打分；如果某岗位需要重新打分因素过多，则整个岗位须重新打分。重打分之前，对这个岗位比较了解的专家组成员应充分发表意见，以纠正不正确的认识。重新评分不超过两次，并以最后一次为准。

3. 28因素法岗位评价的特点

28因素法岗位评价的优点：

• 通过明确的要素定义量化评价，岗位价值是若干要素评价分数的总和，评估数据经过系统地分析、处理和调整，评估流程科学、规范，因此评价结果比较稳定、有效。
• 评价结果能够反映岗位间差距的大小，评价结果容易被人理解和接受，评定准确性高。
•  这种方法适用性和稳定性都很好，能适用几乎所有岗位人员，因此这种方法在企业界得到广泛应用。

这种方法的缺点是：

• 工作量大，较为费时费力，需要耗费主要管理者大量的时间和精力。
• 在选定评价要素以及分值设定、标准设定过程中，仍然带有主观性。