第六章  如何进行岗位评价

三、 岗位评价案例

还以 HB公司为例进行介绍。 HB公司岗位序列分高层管理岗位序列、中层管理岗位序列、职能管理岗位序列、技术研发序列、生产管理序列、销售采购岗位序列、技术工人岗位序列、操作工人岗位序列等；岗位层级分为高管级、部长级、主管级、员级等几个层级。在进行岗位评价时，主管级以上员工使用 28因素法进行岗位评估，对员级岗位员工采用排序法进行岗位评估。

（一）28因素法岗位评价方案

1.因素选择和分值确定

28因素法涉及的因素包括：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，4项因素总分值为 1000，具体如表 6-10所示。
表 6-10　28因素法因素设计及分值

2.岗位评价的组织

（1）组建岗位评价专家组和岗位评价工作组
①岗位评价专家组。专家组负责根据岗位评估因素客观地对所有岗位的分值进行评分。专家组成员应来自部门员工较多、与生产运作联系比较紧密的部门或者具有代表性的车间，专家组成员应对公司各岗位工作情况非常了解，在公司工作年限应不少于 2年。
本次岗位评估专家组由 13人组成，分别是外销部部长、技术部部长、内销部部长、生产部部长、 PMC部部长、品管部部长、企管部部长、采购部部长、人力资源部部长、一车间主任、二车间主任、四车间主任、五车间主任。
②岗位评价工作组。岗位评价工作组由 1名主持人与 3名工作人员组成。
主持人在主持过程中负责推进评价进程，组织专家讨论每项分数结果是否合理，在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。岗位评价主持人由管理咨询公司咨询顾问担任。
1名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打分结果；另 2名工作人员负责打分结果的录入和统计。管理咨询公司有 2～ 3名顾问参与组织、协调工作。

（2）岗位评价的前期准备
①标杆岗位的确定。标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位，最好能分布到各部门和车间。
本次岗位评价确定的标杆岗位建议为：总经理、品管部部长、车间主任、研发工程师、售后主管 5个岗位。
②试打分。在正式进行岗位评价前，应首先对标杆岗位进行试打分。
③被评估岗位的清单。
高管级：总经理、行政总监、营销总监、生产总监、总工程师（ 5个）。
部长级：生产总监助理、人资部部长、财务部部长、企管部部长、技术部部长、内销部部长、外销部部长、生产部部长、采购部部长、品管部部长、 PMC部部长、工艺部副部长、技术研发部副部长、高级研发工程师、车间主任（15个）。
主管级：总经理秘书、计划主管、成品仓主管、材料仓主管、品质工程师、售后主管、内销业务主管、内销部区域经理、外销业务主管、销售部经理助理、采购业务主管、人事主管、行政主管、主管税务会计、主管总账会计、电气工程师、燃气工程师、研发工程师、测试工程师、车间主任助理（20个）。

（3）评估的步骤
①岗位介绍。主持人介绍公司各部门职能，有关部门人员负责对相关岗位职责及任职资格等状况进行介绍。
②专家组打分。专家组成员对各岗位进行评分。
③评分数据的处理。由工作组人员对评分结果进行录入、处理。
④重打分。如果某岗位某项因素评估结果的相对标准差超过 30%，则该项因素应重新打分；如果某岗位超差因素多于 3个，则整个岗位重新打分。重新评分不超过两次，并以最后一次为准。
⑤岗位评价结果的确定。专家组岗位评价结束后，工作组对岗位评价数据进行处理，获得各岗位价值评分。

3.岗位评价因素评分标准

28因素法评分标准如表 6-11所示。
表 6-11　28因素法评分标准

（二）排序法岗位评价方案

对生产技术质量岗位序列、销售采购职能岗位序列、工人岗位序列用排序法进行岗位评价，采用配对比较法进行评价。排序法岗位评价是根据各岗位的工作性质和对企业的重要性，从高到低将各岗位予以一一排列。排序的依据是该岗位的整体性质特征，而非某些个体的表现。排序法岗位评价具体流程如下。
①成立岗位评价小组。由评价小组人员分别对各类岗位分别进行岗位评价。
②确定评价标准。根据岗位说明书和评估小组成员对岗位的理解，确定评价标准。
③岗位评价。评价小组人员分别对有关岗位进行两两对比，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“ 0”分。所有岗位两两对比结束后，将每个岗位的分数进行汇总。将所有岗位分值依次排序，就可以得到岗位评价结果。

（三）岗位评价准备

（1）岗位评价过程中的注意事项
岗位评估大概需要一整天的时间才能完成。其间每一个岗位的价值评估都需要所有
专家的认真、积极参与，所以希望所有专家合理安排好自己的时间，保证岗位评估顺
利、高效完成，同时在岗位评价期间，希望各位专家将手机设为振动或静音状态，尽量
拒绝接听电话，保证岗位评价工作的顺利开展。
在岗位评价过程中，需要注意以下事项。
①就事原则。评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的评价分数，而不是该岗位的最终工资数。
②独立性原则。参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各岗位进行评价，专家小组成员间不应互相讨论、协商打分（需要在主持人主持下讨论除外）。
③互动性原则。专家小组成员应该了解岗位内容，在试打分过程中应及时了解标杆岗位评价的情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，不断加深对评价表中各项要素的理解。
④差异原则。在岗位评价中，专家小组成员即使对岗位工作内容非常了解，在对岗位价值的理解上也有可能存在差异。如果通过熟悉该岗位人员的解释和说明后，这种差异仍然存在，且对全部专家成员数据进行统计后，相对标准差没有超过 30%，那么这种差异是可以接受的，也是正常的。
⑤保密原则。岗位评价的工作程序及评价结果在一定时间内应处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果可以公开，使全体员工都了解到自己从事的岗位在企业中的价值地位。
（2）评价工作的场地和用品准备一间能容纳 20人左右的会议室，配有两台电脑、打印机一台、电源接线板、投影仪及相关设施。耗材：笔 30支，打印纸两本。两名会务人员、两名数据录入人员。标杆岗位打分表（表 6-12）20份。岗位打分表 20份；岗位打分表第一页如表 6-13所示。
生产技术质量岗位打分表、销售采购职能岗位打分表、工人岗位打分表各 20份；销售采购职能岗位打分表如表 6-14所示。

（四）岗位评价过程及结果

标杆岗位评价经过 3次打分、修正，历时 4个小时，最终得到了标杆岗位评价结果。得到标杆岗位评价结果后，对非标杆岗位依次进行了评价，评价持续了 2天时间。岗位评价结果经统计分析，相对标准差超过 0.3的因素只有十几个，数据可靠、有效。
（1）28因素法岗位评价结果
28因素法岗位评价结果如表 6-15所示。

表 6-13　岗位打分表

表 6-14　销售采购职能岗位打分表

表 6-15　28因素法岗位评价结果


（2）排序法岗位评价结果销售采购职能岗位评价结果如表 6-16所示。
表 6-16　销售采购职能岗位评价结果