第七章 企业绩效管理剖析

一、 绩效管理的含义

1.绩效的定义

绩效是指团队或个人在一定期间内投入产出的效率与效果，其中投入指的是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量等方面的完成情况。
绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面；绩效的三个层面之间是支撑与制约的关系。
首先，个人绩效水平支撑着部门的绩效水平，部门的绩效水平支撑着组织的绩效水平；反过来，组织绩效水平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平制约着个人的绩效水平（如图7- 1所示）。
其次，部门之间绩效水平、岗位之间绩效水平也是相互支撑与制约的。比如生产部门与销售部门绩效水平是相互支撑的，只有良好的产品品质、交货及时性以及适当的产品价格才能支撑销售取得更好业绩；同样只有良好的销售增长才能支撑生产部门生产更多的产品，生产成本自然会降低。生产部门与销售部门绩效水平也是相互制约的，销售部门工作不力会导致订单不足，订单不足会制约生产部门产量；生产部门产品质量出现问题，会导致销售下滑，制约销售部门的工作。

2.绩效管理的定义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，使绩效提升的循环过程（见图 7- 2）。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
 

 
专家提示
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。绩效管理体现着 “以人为本 ”的思想，在绩效管理的各个环节中，都需要管理者和员工的共同参与。计划制订是绩效管理的前提，不能制订合理的绩效计划就谈不上系统的绩效管理；
辅导沟通是绩效管理的基础，辅导沟通不到位，绩效管理就难以实现卓越绩效；考核评价是绩效管理的核心，这个环节出现问题会对绩效管理产生负面影响；结果应用是绩效管理取得成效的关键，合理地应用绩效考核结果，绩效管理才能取得预期效果。
 

3.绩效考核的定义

绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。
所谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织作出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。
所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。绩效考核的有效性依赖于绩效考核体系以及绩效考核指标体系的科学合理性。
 
专家提示
完善的绩效考核体系以及绩效考核指标是团队和个人绩效考核有效的保证。 ..绩效考核体系是团队及个人有关考核事项的说明，绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行绩效管理的基础，也是绩效考核得以公平公正推进的保证。 ..绩效考核指标是绩效考核得以推进的载体，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，没有考核指标就谈不上绩效考核。有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此绩效考核指标设计是绩效考核体系设计的中心环节。
 

4.为什么进行绩效管理

目前对于人力资源管理尤其是绩效管理的质疑和怀疑很多。其实，从世界范围来看，企业进行系统的人力资源管理的时间还不长，现在不是怀疑人力资源管理的时候，而是应该研究如何才能做好人力资源管理。人力资源管理的目标是培养人才、留住人才和吸引人才，因此无论是过去还是现在，无论是传统企业还是互联网企业，人力资源管理都是非常必要和重要的。我们认为任何组织从诞生起都有使命和目标，绩效管理解决的就是企业战略落地和业绩提升问题，因此，任何企业无论规模大小，无论处于哪个发展阶段，自从诞生那天起就有了绩效管理和绩效考核，只不过是方式方法不同而已。所以，我们不讨论是不是需要绩效管理的问题，而应该探讨如何进行员工激励和绩效考核的问题。
无论处于哪个发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的促进作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处在成熟期的企业而言尤为重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，企业将不能适应残酷的市场竞争需求，最终被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平客观地评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工，督促业绩低下的员工，是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但认为绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据，这种认识还是片面的。
 
专家提示
绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程优化以及企业基础管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。
（1）绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了工作方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持；下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观、公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效部门和员工找出差距、改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。经过这种绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合人员。绩效管理能使内部优秀人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
（2）绩效管理促进管理流程和业务流程优化以及基础管理水平提高
企业管理涉及对人、对事的管理。对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一项业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大影响，极大地影响着组织效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从企业整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高。在提升组织运行效率的同时，也逐步优化了企业管理流程和业务流程。
绩效管理能发现企业基础管理中存在的问题，对基础管理提出更高的要求，促进企业基础管理水平的提升。
（3）绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般都会有比较清晰的发展思路和战略，有企业愿景及近期发展目标，根据外部经营环境的变化以及企业内部条件，制订出年度经营计划及投资计划，并在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将企业的经营目标向各个部门分解，就成为部门的业绩目标；各个部门目标向每个岗位分解，就成为每个岗位的关键业绩指标。
经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了企业目标可以层层向下分解，不会遇到太大阻力，同时也能使目标的完成具备群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。
对于绩效管理而言，企业经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节的工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的。绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力，最终能将企业经营目标分解落地，促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期发展愿景的实现。
（4）绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。
人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发、员工关系等几个环节（见图 7- 3）。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
首先，组织的绩效目标是由企业的发展战略决定的，绩效目标要体现企业发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析和岗位评价是个人绩效管理的基础。
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，那么上述各个环节的工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节的工作起到促进作用。

绩效管理与招聘选拔工作以及员工关系管理工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；如果岗位任职者绩效考核不合格，就会对员工关系管理产生影响。
通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平，能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平，是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

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最新管理知识和经验请见赵国军老师最新著作《管理核能》：如何以及激励及绩效促进企业发展一书。