第七章 企业绩效管理剖析

二、 如何进行绩效管理

（一）绩效管理模型

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应（见图7-4）。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的。内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作所表现出来的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

 
专家提示
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了，组织和员工就会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能水平也将会逐渐得到提高。绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
决定公司业绩的第一个重要因素是外部环境。如果赶上一个非常好的外部环境，比如赶上了房地产的十年发展黄金期，内部管理、激励机制即使存在一定问题，行业发展了，企业一定可以得到发展。如果外部环境不好，公司业绩肯定会受到影响。
决定公司业绩的第二个重要因素是员工能力。如果员工能力大大低于岗位任职资格要求，那么个人的业绩会低于预期，组织的业绩也会受到影响。决定公司业绩的第三个重要因素是内部条件，包括人、财、物等资源条件以及内部管理、制度流程等软性因素。公司的发展受到内部条件的制约。决定公司业绩的第四个因素是员工积极性。员工没有积极性，就不会有好业绩。在这四个因素中，外部环境很关键，员工能力很重要，内部条件也很重要。然而，外部环境企业不能决定，员工能力短期不能提高，公司内部条件有限制，因此想提升业绩只有通过激励效应提高员工积极性；同样的道理，在外部环境发生不利变化的情况下，如果想不被市场淘汰，一定要超越同行，这种情况下，员工的激励效应也是非常重要的。
不同的公司选择了不一样的手段来提升绩效，有的重视员工的培训，有的重视制度流程建设，有的则重视企业文化建设。而如果从提高员工积极性入手，通过员工自我激励，自我培养逐步改善内部条件，提高自身技能水平，那么绩效提升就会进入短期、中期、长期良性循环。

（二）绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发、提高能力素质、改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。
 
专家提示
从绩效管理循环模型中可以看出，要使绩效管理获得良性循环，三个环节是非常重要的：目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制订环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效作出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积，只有目标效价和期望值都较高，激励效应才会大。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现的可能性，只有这两个可能性都足够大，期望值才会高。

（三）激励机制建设需要注意的问题

（1）激励内容和激励方式要恰当
从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求仍是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关
注的。
在激励方式上要以正激励（奖励）为主，同时不能忽视负激励（惩罚）在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以“ Y理论”假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管理方式，目前在很多企业还是行不通的，加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策，还是非常必要的。
 
专家提示
只有在激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值，才能达到激励的目的。

（2）员工绩效目标要合理可行
给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标会使员工丧失信心，即使再强的激励，其效应也会大大降低。
 
专家提示
制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理、可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。

（3）管理者要注意维护组织信用
在对员工的奖励、惩罚方面，企业一定要注意组织信用。如果承诺的奖惩不能兑现，会使员工认为即使完成了目标组织也不会给予奖励，即使没有完成目标或者工作出现重大失误也不会给予惩罚。员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的组织信誉，员工才会为组织目标的实现、为个人目标的实现而竭尽全力。

☆☆☆管理小案例：商鞅“徙木立信”的启示 ☆☆☆
ZY公司是改制企业，原来是国有建筑设计院，后改制为骨干员工持股的有限责任公司。公司改制后发展很快，员工收入得到较大增长，但公司发展也面临着隐忧，主要问题是项目质量越来越得不到保证，客户经常抱怨项目质量问题，有些设计人员屡次犯同样的错误，虽然每次会议都提到改善设计质量问题，但一直没有明显改观。公司发展一方面得益于市场的快速发展，同时得益于良好的激励机制，公司对业务骨干以及绩效突出者给予丰厚奖励，同时也制定了项目质量责任追究制度。在制度执行过程中，在奖励方面做得很到位，严格按照制度规定执行；但在质量问题处理上，从来没有真正处罚过个人，都是提出来为止，没有在经济上进行处罚。造成这种现象的原因一方面是原事业单位企业文化特点，另一方面也与现任总经理倡导的人性化管理风格有关。以上案例就是组织信用出现问题的典型例子，组织信用出现问题的后果很严重，会对组织带来严重损害，组织信用恢复也不是很容易的事情，商鞅“徙木立信”就是很好的例证。
战国时期，为改变秦国封闭、贫穷、落后的状况，秦孝公力排众议，大胆启用来秦国游学的士子卫鞅（商鞅）推行变法（废井田、开阡陌）。然而由于以往施政者留下的弊端，老百姓对施政者的言行不信任，使卫鞅的改革面临很大的困难。于是卫鞅便在栎阳城中立一长木，宣称只要将此木搬到北门，便可重赏以黄金。由于老百姓不相信施政者的话，很久都无人问津。卫鞅只好将赏金不断上浮，由十金增加到一百金。这时候一位叫山甲的青年，因老父病重无钱医治，抱着将信将疑的心态将长木搬到了北门，结果分毫不少地得到一百金。事后，老百姓对施政者的信任度大大增强，卫鞅的变法得到较快推进。由此可见，维护组织信用对激励机制发挥作用是非常重要的，组织信用一旦丧失，会给组织带来严重损害，因此管理者一定要言必行、行必果。一方面，管理者承诺的奖励事项一定要如期兑现，不能打折扣，有些企业老板在员工业绩大大超过预期情况下，会以各种理由折减员工相应的奖励，其实这是非常不可取的；同样在处罚员工方面，也不能太碍于情面，经常对员工网开一面，长此以往，惩罚就不会对员工起到警示作用了。

（四）卓越绩效管理体系的特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能，使组织运转顺畅，促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理则会带来很多问题，降低组织绩效。
.. 缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效。
.. 与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效，还可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源。
.. 不公平的考核结果将影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。
目前，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各企业的重视，一些先进的管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人的绩效提升起到了重要作用。
绩效管理发挥作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工的主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。
归纳起来，卓越的绩效体系都具备以下基本特征。
（1）体系设计：战略导向、绩效提升、激励机制
绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。
绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节。
建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，而只有正激励缺乏负激励的制度安排在目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求的同时，也不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。
（2）内部管理：基础管理、执行力、辅导沟通
系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高、企业文化比较健康、企业发展战略比较清晰、组织结构适应企业发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、企业预算核算体系完备。
系统的绩效管理需要企业具备较强的执行力，企业决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。
（3）推进实施：结果导向、过程控制、互动共担、以人为本
绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质又有效的办法，用相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。
绩效管理注重管理者和员工的互动及责任共担，建立有效的激励机制提高员工工作的积极主动性，鼓励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。
卓越绩效管理体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

☆☆☆管理小案例：什么是创新？ ☆☆☆
创新对于组织活力非常重要，到底什么是创新呢？成立于2001年的洽洽食品公司，从炒瓜子开始，只用了10年的时间，成长为产品遍布全世界，品牌价值达20亿元的食品生产、制造、销售企业，洽洽是如何做到的呢？在这个奇迹中，创新起到了非常重要的作用。洽洽创立初期，凭借良好的产品品质，洽洽瓜子很畅销，但洽洽和其他企业一样也面临着如何进一步提高产量，增加销售的问题。这个时候洽洽没有与其他众多企业一样增加设备和人员，而是在思考，如何将“炒制”瓜子变得更有效率，使生产效率更高？如果单纯从“炒”字下功夫，我们发现生产作业设备主要利用表面积，设备无论做得多么大，你也只能利用表面进行炒制；如果想大幅度提高效率，只能在“炒”字上做文章。洽洽集团创始人陈先保先生首先突破了思维上的限制，能将“炒制”变“煮制”再烘干吗？那样生产设备不再局限于表面作业，而是整个体积了，这个想法是革命性变革，当然后来的生产试制就是很简单的事情了。
“炒制”变“煮制”是洽洽集团乃至炒货行业的革命性突破，大大提高了生产效率。生产供应问题解决后，销售又制约了公司的进一步发展。从理论上来讲，低附加值产品很难做到全国市场供应，主要问题是变长的运输半径增加了运输成本进而削弱了产品竞争力；如果想做到覆盖全国市场，提升洽洽瓜子的产品附加值显得尤为重要。在这方面，首先瓜子采用环保纸袋包装，改变了传统塑料包装习惯，一方面使产品显得很高档，另一方面符合环保、健康的发展理念，大大提升了产品的品牌和形象；其次在瓜子包装袋中放入文化卡片，使唐诗宋词、金陵十三钗、水浒传108将等传统文化元素得以充分体现，这极大丰富了瓜子的文化内涵，大大提升了产品功用，而且促进了重复消费，因此洽洽瓜子受到极大欢迎。短短几年时间，洽洽瓜子覆盖了全国所有地域，同时开拓海外市场，做到了有中国人的地方就有洽洽瓜子。销售通路做到这样的极致，还有其他更神奇的招数吗？答案是肯定的，那就是对利益相关者的激励！决定产品销售成败的关键是渠道，洽洽瓜子是通过传统渠道销售的。文化卡片、环保纸袋做到了令消费者满意；但如果零售商没有动力销售产品，那么消费者也不容易买得到，因此产品销售会受到进一步制约；如果渠道商有动力销售该产品，那么又是另外的结果了。事实上，真正使洽洽瓜子做到覆盖全球市场的最重要原因，是“开箱有礼”活动，在洽洽瓜子的大小包装中，里面都有礼品，这样极大地刺激了销售末端的有关人员，包括零售店小老板、运输瓜子的分销商等，再加上公司对销售商良好的激励机制，促进渠道有关人员的积极性，使公司产品迅速销往全世界。从这个例子可以看出，创新是思维的改变，创新是文化的渗透，创新是激励的应用。