最新内容请见赵国军老师著作《薪酬设计与绩效考核全案》（第三版）
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第七章 企业绩效管理剖析

三、 企业绩效管理现状及分析

（一）企业绩效管理存在的主要问题

1.绩效管理现实状况
在企业发展的早期，企业规模比较小，经营业务比较单一，管理层次少，决策权集中在老板一人手中，大部分企业没有系统的绩效管理体系，员工干得好与坏就是老板一句话，绩效管理没有受到决策者的重视。
企业进入成长期后，为了适应业务迅速发展的需要，设计合适的组织结构以及制度体系保证企业正常运转显得尤其重要，评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者的重视；但此时企业着眼点还是为工资奖金发放提供依据，在绩效管理的诸环节中，唯有绩效考核评价环节受到了较多的重视。
企业发展进入成熟期后，经营环境比较稳定，面临着越来越激烈的市场竞争，提升组织和员工的工作绩效成为企业长远发展的根本保证，因此竞争环境迫使企业有意识或无意识地进行着绩效管理。很多企业都进行过绩效管理的尝试，有些企业绩效考核推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担，主要表现在以下几个方面。

• .. 考核不仅没有起到积极作用，相反还引起员工之间的嫉妒和不满，造成员工关系不和谐。
• .. 绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不能给予足够重视。
• .. 考评人不能本着对企业负责的态度公正公平地进行考核，考核成了“走过场”“形式主义”，最终流于形式。
• .. 无法识别和激励业绩优秀的员工，鞭策业绩低下的员工；被考核者不能正确了解考核的目的和意义，对考核产生抵触情绪。

企业在推进绩效管理过程中获得了很多经验和教训，但在很多方面还是非常困惑，不知如何下手。

• .. 绩效考核并没有将组织目标和个人发展目标建立有机联系，个人的目标和组织的目标无法保持一致，部门及个人目标分解确定非常困难。
• .. 考核指标不能全面地衡量被考核者的业绩和发展潜力，对于如何设计考核指标感到困惑；绩效考核信息不准确，绩效考核信息很难获取或者获取成本很高。
• .. 绩效考核结果不可靠，没有效度，绩效考核结果不能反映员工实际工作成效，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件。
• .. 企业对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑，虽然先后采用了 360度考核、末位淘汰、 KPI考核、平衡计分卡等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好地应用这些先进的管理思想和方法。

2.问题深层次的原因
企业在推进绩效管理的过程中出现上述问题并不是偶然的，涉及多方面原因，其深层次原因有以下诸多方面。
①各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区。
②企业基础管理水平有待提高，企业发展战略不明晰，部门职能不明确、缺少预算体系（公司经营缺少计划性）、公司核算体系不健全（核算不能反映企业真实生产经营状况）等都会对绩效管理的效果产生影响。
③绩效管理体系存在缺陷。绩效管理体系没能使个人目标、部门目标、组织目标保持一致，绩效管理没能最终提高个人的能力素质，绩效管理没有促进个人和组织的绩效提升。
④绩效考核体系存在缺陷。绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素制度设计存在缺陷。
⑤考核指标尤其是关键业绩考核指标存在缺陷。选择合适的绩效考核指标并确定权重、制定客观的评价标准、选择恰当的绩效考核者、明确考核信息来源是设计考核指标的关键环节。
⑥绩效考核指标选择有问题。没有突出战略导向，员工行为和企业预期行为不一致。
⑦绩效管理实施各个环节的工作不到位。绩效计划制定随意性较大，绩效目标制定缺乏有效手段和依据；忽略绩效辅导过程，主管没有对下属及时进行绩效辅导沟通，因此不能及时发现存在的问题并给予下属工作支持；绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度，绩效考核环节随意性大，不能做到公平公正；绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系；绩效反馈处理不当，上下级之间不能充分进行绩效考核反馈沟通，绩效管理的作用发挥不出来；绩效改进工作不力，未能通过绩效考核发现问题并促进流程改善和基础管理提升。
⑧培训工作不到位，各级管理者和员工没有掌握绩效管理有关工具、方法和技巧。
⑨企业信息化管理手段落后，缺少信息技术手段的支持。

3.绩效管理为什么没有预期效果
影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的，企业文化、发展战略、治理结构、组织结构和部门职能、岗位管理体系、预算核算体系以及行政后勤、生产销售、财务管理、信息系统等基础管理水平都会对绩效管理效果产生影响。
从绩效管理本身来看，水木知行认为以上因素主要来自以下三个方面。
①企业各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区，这不可避免地导致在实践中会遇到各种困惑。
②绩效管理没有取得成效的重要原因是绩效考核体系以及绩效考核指标存在缺陷。
③公司绩效管理变革实施工作推进不力，各级管理者和员工没有掌握实施绩效管理的有关工具、方法和技巧。
 
专家提示
对绩效管理的错误认识是绩效管理推行效果不佳的最根本的原因，也是最难突破的障碍。绩效管理理念和工具要与东方人性格特征以及社会发展阶段相适应。企业绩效管理方式、方法要与企业发展战略以及企业决策领导管理风格相匹配。绩效管理需要很多工具、方法和技巧，要加强对各级管理者和员工进行绩效管理有关工具、方法、技巧的培训。

（二）绩效管理认识的常见误区

1.绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
现实状况
公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大工夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。
作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正，总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。
某些部门尤其是业务部门对绩效考核消极应付，有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
持“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些企业决策领导都这么认为。那么，造成这种认识的深层次原因是什么呢？其实，这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。
首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在企业具有举足轻重的地位，无论在收入还是地位上，业务人员比职能人员往往受到更多重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视。
其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单、粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作。
最后，业务部门领导往往对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理而不是具体业务运作上，应该更好地激励、辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，这在绩效管理循环各个环节中都会得到体现。
 
专家提示
人力资源部门只是绩效管理的组织、协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角；各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。那么，如何改变员工的上述错误认识呢？.. 进行思想灌输，使他们改变“大业务员”的思维定式，认识到管理的重要性。.. 对管理者进行管理尤其是加强绩效管理的有关工具、方法和技巧的培训，提高管
理者能力素质和企业管理水平。 .. 从企业文化建设入手，加强企业的执行力。
 
专家提示
只要企业决策领导大力推进，各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视了。

2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病现实状况
很多企业启动绩效管理项目时，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束、控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，那么绩效考核自然就会受到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。
绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，也不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，从而保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效地进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果要取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
那么，如何改变“绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑毛病”的错误认识呢？
首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织都不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是“铁饭碗”。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈会使下属知道自己的缺点和不足，从而使个人能力素质和业务水平都得到提高。
其次，要加强绩效管理工具、方法和技巧的培训。对各级管理者加强有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作落到实处。

3.重考核，忽视绩效计划制订环节的工作
在绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制订环节则重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。
绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论、形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？
（1）绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据
制订切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制订了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制订并作出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励；对于没有完成绩效计划的组织和个人，其上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因，并帮助下属制订绩效改进计划。
（2）科学、合理的绩效计划能保证组织、部门目标的贯彻落地
个人的绩效计划、部门的绩效计划以及组织的绩效计划之间是相互支撑和制约的关系。一方面，个人的绩效计划支撑部门的绩效计划，部门的绩效计划支撑组织整体的绩效计划；另一方面，部门绩效计划的实现制约着组织绩效计划的实现，个人绩效计划的实现制约着部门绩效计划的实现。因此在制订组织、部门和个人绩效计划的过程中，通过协调各方面资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。
（3）绩效计划为员工提供努力的方向和目标
绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面，这对部门和个人的工作提出了具体、明确的要求和期望，同时也明确了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。
 
专家提示
如何科学、合理地制定绩效目标，对绩效管理的成功实施具有重要意义。科学、合理地制订绩效计划，是绩效管理能够取得成功的关键环节。
在制订绩效计划的过程中，确定绩效目标是最核心的步骤。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制订得不合理，如果有的部门、员工绩效目标定得太高，无论如何努力，都达不成目标；而有的部门、员工绩效目标定得比较低，很容易就达成目标，这种事实上的内部不公平，也会对部门、员工的积极性造成很大影响。另一方面，绩效目标定得过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。

4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
现实状况
在企业管理实践中，很多管理者抱怨下属能力不够，抱怨下属工作不能达到老板的期望，与此相对应，很多事情领导都亲力亲为，忙得不可开交，急于“救火”，这种情况往往是绩效辅导沟通工作不到位的表现。
 
专家提示
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效目标的实现而共同努力。
绩效辅导沟通是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏及鼓励等帮助行为。绩效辅导沟通的必要性在于以下几方面。

（1）管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效
管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，并不等于员工的绩效计划必定能顺利完成。作为管理者，应及时掌握下属的工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发现并纠正偏差，避免小错误、小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；同时，及时发现高绩效行为，总结、推广先进工作经验，使部门甚至整个组织所有员工的绩效都得到提高；另外，掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正、客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程控制指标的结合，管理者只有对下属的工作过程清楚了解，才能对其进行正确的考核评价。掌握、积累下属的绩效资料，可以使绩效考评更真实可信，避免偏差，同时可节省绩效评估时间、减小绩效考核的难度。
进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、互助提高，也有利于加强团队内的相互沟通，避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，从而提高整体的工作效率。
（2）员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持
员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。肯定员工的工作成绩并给予明确赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性，是非常重要的。如果员工干得比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时指出工作中的缺陷，也有利于员工迅速调整工作方式、方法，逐步提高绩效。

专家提示
一个称职的管理者不能总是抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。
管理者应及时协调各方面资源，对下属的工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制订绩效计划时没有预期到的困难和障碍，这时管理者应该及时对员工进行帮助和资源支持。
管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属的工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中遇到的问题。

（3）必要时对绩效计划进行调整
绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断，在管理者和员工取得共识的基础上作出的。外部环境是不断变化的，企业的内部资源是有限的，因此在绩效考核周期开始时制订的绩效计划很可能变得不切实际或无法实现。例如，由于市场竞争环境的变化，将使本企业的产品价格政策发生变化，从而导致企业产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致企业产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于企业战略调整，原定的工作目标及重点可能将失去意义，因此绩效目标中的相应内容应及时进行调整。通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。

5.过于痴迷量化考核，否认主观评价的积极作用
现实案例
以下是某公司对行政人事部的考核指标：
服务满意率 98%，力争 100%；会议精神传达、贯彻执行率 100%；行政人事部人员都要会写公文，选拔、培养后备人员 2～ 3人，选拔、培养文秘人员 3～ 4人；预算内费用降低 10%，档案及时归档率 95%，完好率 100%；重大治安消防事故为 0；招聘、培训完成及时率 100%；关键岗位人员流失率低于 1%。
上述几条都有数字，可以清楚地看出，该企业进入了一个误区：痴迷量化考核，否认主观评价的积极作用。
 
专家提示
绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对被考核者作出客观、公正的评价。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避问题，也是管理者的一种偷懒行为。要求考核指标全部量化的管理者，表明其没有正确评价下属工作状况的能力，在某种程度上是不称职的。事实上，没有任何人比主管更清楚地知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常了解下属的工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平、公正，是低效的、不经济的。定量指标在绩效考核指标体系中占有重要地位，在保证绩效考核结果公正、客观方面，具有重要作用。但定量指标的运用需要一定条件，定量指标考核并不意味着考核结果必然公正、公平，考核结果公正、公平不一定需要全部采用定量指标，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用，应该发挥其他指标在考核中的重要作用。除了定量指标外，定性指标、过程指标从本质上来讲都是软性指标，这其中都涉及考核人的主观判断，但这并不影响这些指标的使用，如果这些指标与定量指标结合使用，绩效考核会获得更高的效度。满意度测评、能力素质测评主要是有关责任人的主观判断，增加满意度、能力素质等方面的考核内容对团队及个人的考核是非常有效的。6.过于追求考核全面，忽略绩效管理的导向作用现实案例某企业在给司机岗位进行考核过程中遇到的困惑很有代表性。开始推行考核的时候，由于车辆基础管理工作不到位，对司机岗位只进行“出车里程、安全行驶”两个指标的考核，“出车里程”占60分，“安全行驶”占40分。由于绝大多数司机安全意识较高，几乎从不发生安全问题，因此每次考核“安全行驶”都是40分，每次考核司机岗位分数都较高；后来对司机岗位考核进行了“改进”，增加了“油料消耗、车辆维修、车辆保养、优质服务”等指标，将“安全行驶”所占分值降为10分。这时新的问题出现了，当某位司机出现责任交通事故，给公司带来巨大损失，但根据考核方案虽然安全行驶指标得零分，但其他方面完成得很好，该司机仍然得到八九十分的“合格”甚至“优良”评价，这显然是有问题的。在绩效管理实践中，存在一种倾向，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有工作，事无巨细都要详细说明考核的要求和标准。诚然，这种考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期、不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司的要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。但这种模式的考核也有下面两个重大缺陷。一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约了公平目标和激励作用的实现。二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因。
第一，由于考核项目众多，员工感觉不到组织的发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会太在意。
第二，在考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。对于抽查检查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作找原因，而认为自己倒霉并坚持认为别人考核成绩好是因为别人运气好，存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果。
第三，考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者的业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”。这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。
 
专家提示
过分追求指标的全面、完整，必然会冲淡最核心的关键业绩指标的权重，因而使绩效考核的导向作用大大弱化。

7.过于注重公平公正，忽视绩效管理的激励效应
现实案例
笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属的工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀？哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时工作细节不到位；有的工作成绩平平，但在计算机使用方面有特长，因此如果真要选择一个优秀的，的确非常困难。”
事实上，这位经理的感受颇具代表性。作为经理，他对待绩效考核的工作态度是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就应该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理的目的是为了提升绩效。
要使绩效管理取得成效，最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性。只有公平、公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但应注意，没有绝对的公平与公正，激励效应是绩效管理发挥作用的机制，如果只关注绝对的公平而忽视激励效应，那是得不偿失的。
.. 公平是个体主观感受，由于信息不对称，往往高估别人的报酬，由于人的本性，
往往高估自己的投入，因此绝对的公平很难达到，应该追求的是相对公平。 .. 激励效应在绩效管理过程中发挥着重要的作用，激励是手段，激励内容和激励方式应符合员工的真正需求。
管理者应认识到：

• .. 信息公开非常重要，要尽量做到过程公平，这样会减少感觉误差，增加员工公平感，对管理带来促进作用。
• .. 员工认为不公平在一定程度上是正常现象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。
• .. 公平也是历史阶段产物，不同时期人们对公平评价标准不一样，追求公平要考虑企业现状及发展阶段要求。

8.对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
现实案例
笔者遇到过这样一个企业，推进绩效管理已经若干年，绩效管理也取得了一些成绩和效果，企业领导期望在绩效管理上取得更大的突破，企业年度目标也比前一年度增长 100%。通过目标分解将企业目标分解到各个部门，通过绩效考核传递压力，期望各个部门的目标都完成，通过绩效管理推动各个方面的工作，最终使企业整体目标得以实现。
上述目标期望是好的，可惜事与愿违，企业目标最终还是没能达成，原因很简单，绩效管理和绩效考核解决不了企业的所有问题，绩效管理不是万能的。企业的业绩不是考核出来的，是管理出来的，而绩效管理发挥作用不是立竿见影的，是需要时间的，绩效管理能促进企业管理流程和业务流程的完善以及企业基础管理水平的提高，但能否实现改善和提高还需要其他管理手段的帮助。
绩效管理是一个逐步完善的过程，能取得多大成效与企业的基础管理水平有很大关系。企业的基础管理水平不是短期内就能快速提高的，企业推行绩效管理不可能解决所有问题，因此短期内不能对绩效管理寄予过高期望。
很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期内是不会达到的。
绩效管理会对企业产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时对于促进和激励员工改进工作方法，提高绩效有很大的促进作用，但这些改变都是逐步实现的，不是一蹴而就的。
 
专家提示
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确认识绩效管理的作用，从企业的实际情况出发，扎扎实实地推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
 

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