第九章 绩效管理有关工具模型

六、 平衡计分卡和EVA考核

（一）平衡计分卡

1.什么是平衡计分卡
平衡计分卡（ Balanced Score Card，简称“ BSC”）是由美国哈佛商学院卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人诺顿提出的。平衡计分卡的突出特点是，将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和考核指标。平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，既包括了传统的财务指标，又通过客户、内部运营及学习成长指标来弥补财务指标的不足。平衡计分卡结构示意图如图 9-12所示。图 9-12　平衡计分卡结构示意图

①财务角度。从财务角度来看，我们应怎样满足股东、满足投资者？如何实现股东价值的最大化？财务指标是股东、投资者最关心的指标，它能全面、综合地衡量企业经营活动的最终成果，可以衡量公司给股东创造的价值。
②内部运营角度。为了满足顾客需求，获得市场竞争优势，应该思考：我们必须擅长什么？什么是我们的核心竞争力？一个企业不可能每个环节都做到最好，但必须在某些环节做到卓越从而获得竞争优势。因此，应将企业内部运营方面的指标提炼出来，以便改善管理流程及业务流程，使公司的运营效率和效果都得到提高。
③客户角度。为了满足股东、投资者的长远回报，必须关注我们所提供产品或服务的对象—客户，只有满足客户需要，企业才能生存和发展。因此，从客户的角度设定绩效考核指标，提高服务质量，提高产品性能，使客户满意，企业才能得到长远发展。
④学习成长角度。为了满足客户需求，提高运营效率获得持久财务回报，企业必须不断成长，组织和员工的不断学习是非常重要的。因此，从学习成长角度设定绩效指标，激励组织和员工自我学习和发展，能保证组织的长远发展。

2.平衡计分卡的特点
传统财务指标以实现部门或单位职责及工作重点为目标，以财务指标为主，忽视非财务指标，注重结果指标的考核，忽视过程指标的控制。在这种模式下，部门（单个业务单位）的利益最大化可能导致企业整体利益的损失，为追求实现短期利益可能会产生经营风险，因此传统方法容易产生注重短期利益而忽视企业长久竞争力培养的倾向。
平衡计分卡突破了传统以财务指标作为唯一衡量指标的局限性，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡通过对财务、客户、内部运营及学习成长等四方面指标均衡设置，使四方面指标互为支撑，过程控制与结果考核相结合，注重短期利益的同时，强调了企业长期竞争能力的培养。
平衡计分卡的四个维度指标具有因果关系：学习成长指标的实现有助于内部运营的改善，内部运营的改善有助于客户满意度的提高；而内部运营的改善以及客户满意度的提高；有助于财务指标的实现。
平衡计分卡的优势在于以下几方面

• 从财务、客户、内部运营及学习成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致，更突出了横向即跨部门的协调。
• 平衡计分卡包含着财务衡量指标，它说明了已采取的行动所产生的结果；同时，也通过对客户满意度、内部运营及学习成长进行考核的业务性指标，来补充财务衡量指标，而业务性指标则是未来财务业绩的驱动器。也就是说，平衡计分卡一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面，通过学习、信息技术的运用与产品、服务的创新，提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务业绩，展示组织的发展和后劲。
• 依据平衡计分卡建立的关键业绩指标，同时考虑了结果和过程、内部与外部、财务指标与非财务指标的平衡。

3.使用平衡计分卡的注意事项
事实上，平衡计分卡不仅是绩效管理工具，更是战略管理工具，它解决了长期以来困扰战略管理者的难题，即战略规划与战略实施脱节的问题，因此平衡计分卡得到了理论界和实务界的广泛关注。成功应用平衡计分卡，无疑对企业竞争力的培养，对企业的长远发展，都是有巨大作用的。
平衡计分卡有诸多优点，但在企业绩效管理实践中，不乏使用失败的案例。企业在引进平衡计分卡作为绩效管理工具时一定要慎重，因为若要全面实施平衡计分卡，企业必定花费大量的成本和时间，这往往是很多企业所不能承受的。另外，平衡计分卡的成功实施，也需要以下几方面前提条件。
①企业战略管理能力非常强。公司发展战略清晰明确，具有战略实施的具体举措，能将战略转化为具体的发展目标。
②组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的。包括财务预算和核算体系运作、内部信息平台建设、岗位权责划分以及管理流程、业务流程等方面都有明确的规定，只有使企业管理达到程序化、规范化和精细化，使企业战略的每个层次都能有效的实施，才能达到预期效果。
③员工素质高。企业管理者和员工具备较高的业务能力和管理能力，员工的素质水平影响着平衡计分卡的实施效果，特别是中高层管理者的素质水平尤为关键。组织内部每个岗位的员工都应是胜任各自工作的，在此基础上，研究一个战略业务单元的组织绩效才有意义。
有关平衡计分卡理论及操作实施方面的论述和讨论很多，有人对其操作性提出了质疑，认为西方的某些管理理论应用到中国会有“水土不服”症状，中国的社会发展水平和现状决定了在管理上不能照搬西方模式；有人认为是因为使用者对于它的应用知识和经验不足，或者对于应用环境了解不足而导致的问题；还有些人认为这是企业基础管理水平不能满足成功实施平衡计分卡的前提条件的问题等。
我们认为，平衡计分卡作为对业务单元层面的考核是比较合适的，但将其作为对岗位考核尤其是基层岗位考核的工具时要慎重，如果企业因为绩效考核而引进岗位层面的平衡计分卡，那是没有必要的，因为这将耗费管理者太多的时间和精力，绩效考核应该考虑成本和收益的平衡。无论怎样，平衡计分卡这种思想对绩效管理实践的启迪意义是非常重大和深远的。最后，我们以平衡计分卡创始人之一罗伯特 ·卡普兰 2002年访问中国时的讲述作为本部分的结尾。
“在中国，很多企业是将平衡计分卡当作一种新的业绩考核方式，而不是战略执行工具引进的。其实，平衡计分卡首先是一种战略执行工具，然后才是一种企业业绩管理工具，用它来做员工考核不是用其所长。我的经验是企业如果单纯为了对内部的人员进行考核而引进平衡计分卡，往往是要失败的。”

（二）EVA考核

1.什么是 EVA考核
EVA（Economic Value Added）考核，指的是经济增加值考核，经济增加值的基本含义是指，企业净经营利润减去所投入资本的机会成本后的差额。
EVA理论认为，不包含资金成本的利润不是真正的利润，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去。对一个企业来说，只有收回资金成本后的 EVA，才是真正的盈利。
EVA激励制度所要达到的基本目标如下。
（1）把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来。
（2）为经营管理、计划、业绩度量和员工报酬制度建立一个统一的目标。
（3）营造业绩导向的企业文化氛围。 EVA激励制度的核心要义就是要使员工切实感受到，为企业创造更多价值是增加个人收入的唯一途径，使员工能够像股东那样思考问题，提高绩效。

2.如何使用 EVA考核
企业占用的资产越多，它就应该创造越多的利润，否则它的效率就不是最高的。

• 如果 EVA刚好等于补偿投资风险的必要回报，则公司的剩余收入是零，即投资人所投资本的经济增加值为零。
• 若 EVA是正数，说明企业创造了价值。
• 若是负数，说明企业发生价值损失，投资者的财富受到侵蚀。

因此， EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。从根本意义上说， EVA就是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。当一家企业真正实施了EVA管理后，就将改变企业的经营行为。
EVA是目前较流行的管理工具之一，说它是一种管理工具，是因为：
第一，EVA已被很多国外大企业所使用，尽管利用程度各异。
第二， EVA是一种业绩评价工具，也是一种管理会计手段或财务管理手段，更是一项涉及组织内部战略定位、结构调整与流程再造、价值控制、持续改进与业绩评价、薪酬体系与管理激励的内部管理体系，是整合企业内部管理的重要手段。
随着《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的正式施行， EVA成为中央企业业绩考核的核心指标之一。国资委推进 EVA绩效考核也标志着 EVA管理体系正受到越来越多公司的追捧，它使得经理人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向，更合理地优化资源配置。

（三）OKR考核

OKR，代表 Objectives和 Key Results，即目标与关键成果法。 OKR最初由英特尔使用，后来引入谷歌，并一直沿用至今。目前包括谷歌、领英在内的许多硅谷公司都采纳了这个制度。
相对于传统的 KPI方式， OKR将工作重心从“考核”回归到了“管理”，关注目标实现的前提下，强化过程管理。OKR特点如下：
（1）OKR在精不在多——核心目标和关键成果非常聚焦，因为它是用来明确工作重心的，这点与 KPI是类似的。
（2）全体公开、透明——同级、直接上级、间接上级的目标都是公开的，因此能更加充分理解目标并实现目标的导向作用。
（3）OKR由个人提出，由组织确定。但提出目标是要有野心的，是非常具有挑战性的，正常完成时，以满分 10分值计分，分数 6～ 7是普遍现象。考核结果弱化与当期收入的关联，绩效考核结果更注重与职业发展相联系。目的是让员工放下包袱敢想、敢干，创造卓越绩效。
（4）OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。
值得说明的是， OKR并不是一个全新的管理工具，它是在目标管理、 KPI考核、绩效管理等工具基础上，为了适应外部环境变化迅速、工作产出结果不确定性大、产品生命周期缩短情况下，对高智力研发等人员一种有效的管理工具，也是人力资源实现从以岗位为基础管理到以能力为基础管理转变的有效手段和方式。

（四）常用考核指标

1.财务指标
财务指标中最重要的指标是收入指标和利润指标，除此以外，效益状况指标、运营指标、偿债能力指标、发展能力指标以及其他指标等也会经常采用。
（1）效益状况指标
净资产收益率＝净利润 ÷净资产× 100%
总资产收益率＝净利润 ÷总资产× 100%
销售利润率＝销售利润 ÷销售净收入× 100%
成本费用利润率＝利润总额 ÷成本费用总额 × 100%
（2）运营指标
总资产周转率＝销售收入 ÷总资产 × 100%
流动资产周转率＝销售收入 ÷流动资产平均余额 × 100%
库存周转率＝销售成本 ÷库存平均值× 100%
应收账款周转率＝赊销净销售额 ÷应收账款平均值× 100%
（3）偿债能力指标
资产负债率＝总负债 ÷总资产 × 100%
流动比率＝流动资产总值 ÷流动负债× 100%
速动比率＝速动资产 ÷流动负债× 100%
现金流动负债率＝现金存款 ÷流动负债 × 100%
（4）发展能力指标
销售增长率＝本年度销售额 ÷上年度销售额 × 100%人均销售增长率＝（本年度销售额 /本年度员工数）÷（上年度销售额 /上年度
员工数）×100%
人均利润增长率＝（本年度利润 /本年度员工数）÷（上年度利润 /上年度员工数）×100%
总资产增长率＝本年度总资产 ÷上年度总资产 × 100%
（5）其他指标投资回报率＝资本周转率÷销售利润率 × 100%资本保值增值率＝期末净资本÷期初净资本 × 100%社会贡献率＝（工资+利息 +福利保险 +税收 +净利润）÷平均资产总额 × 100%总资产贡献率＝（净利润+税金 +利息）÷平均资产总额 × 100%全员劳动生产率＝工业增加值÷员工数 × 100%
产品销售率＝销售产值 ÷总产值 × 100%
附加价值率＝附加价值 ÷总产值 × 100%
2.非财务指标
非财务指标包括反映客户满意程度的满意度指标、反映市场发展及市场占有率等的客户方面的指标、反映企业运作效率的运营方面的指标、反映企业发展能力的学习成长指标等。
（1）客户方面指标
客户方面指标包括反映市场份额、客户维护与开发、产品和服务属性等方面的指标。市场份额用市场占有率来考核；客户维护与开发方面可以用老客户忠诚度、新客户开发率、新客户开发成本、客户满意度等来考核；产品和服务属性方面可以用时间（服务到达时间、新产品或服务上市时间）、品质（不良品率、服务保证、产品被退回次数及比率）、价格、形象和商誉等方面的指标来考核。
（2）运营方面指标
运营方面指标可以通过以下几点进行考核：新产品推出能力（如新产品占总销售额的比例、新产品推出速度、研究开发费用占净利润的比例）、设计能力、技术水平、制造效率（原材料消耗、订单交货速度、单位成本、准时交货次数、品质标准、生产能力）、安全生产等。
（3）学习成长指标
企业为了具备核心竞争力，获得长远发展，必须不断地学习、提高。学习成长指标包括员工能力与信息系统状况两个方面。员工能力可以用员工满意度、员工流失率、员工劳动生产率、员工培训次数等指标来考核；信息系统状况可以用信息覆盖率、信息系统灵敏度（包括反应时间、周期、成本）、信息系统更新速度等指标来考核。