最新内容请见赵国军老师著作《薪酬设计与绩效考核全案》（第三版）
最新管理知识和经验请见赵国军老师最新著作《管理核能》：如何以及激励及绩效促进企业发展一书。

第九章 绩效管理有关工具模型

五、 如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环

TP绩效管理体系包括两个循环：团队绩效管理循环和个人绩效管理循环。团队绩效管理循环是针对部门团队的绩效管理活动，可以是公司整体、分（子）公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部和生产厂等。个人绩效管理循环是针对个人的绩效管理提升活动，可以是总经理、副总经理、部门经理、部门主管及部门员工等。

（一）团队绩效管理循环

团队绩效管理循环（见图 9-10）由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成。绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、预算核算等基础管理水平对团队的绩效管理有非常重要的影响。
 
专家提示
在制订绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制订，以使绩效计划更加符合实际；同时，被考核者应该对自己参与制订的绩效计划进行表态，明确承诺绩效计划的完成。

1.绩效契约签订
绩效契约签订是团队绩效管理循环的重要环节，做好这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。
人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素：一是在形成这种认知和行为决定时卷入的程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；二是是否为此进行了公开表态，即做出了正式承诺。对参与或主导认知形成和行为决定并已做出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。
绩效契约一般包括年度（项目）目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，年度
（项目）考核注重结果，阶段考核坚持结果和过程控制相结合，只有年度（项目）目标责任考核及阶段关键业绩考核并重，才能实现绩效管理，切实提高绩效的目的。在某些情况下，绩效契约还可以加入满意度考核指标。
目标责任一般以年度为周期或按项目时间签订，可以称之为“年度目标责任”或“项目目标责任”。团队责任目标制定要有挑战性，同时还要有实现的可能，根据情况还可以制定基本目标和挑战目标。目标确定后，上级和下级应就目标实现与否达成奖惩协议，同
时明确实现目标责任所需的前提或条件，并赋予下级相应的资源配置权力，以实现责权利的统一。
将年度（项目）绩效目标进行分解，就可以得到阶段关键业绩绩效目标。表 9-20为某电子企业采购部月度绩效计划。



2.环境资源分析
在绩效契约签订后，管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化，及时协调内部资源，给予部门团队足够支持，以保证目标的达成。
 
专家提示
如果由于内部条件、外部环境变化导致目标实现难度增大，应及时进行目标资源匹配分析，对有关责任团队及时增加人、财、物等资源的支持；若由于内部条件、外部环境变化导致已定绩效目标过高或过低，那么就要根据实际情况，实事求是地对原目标进行调整，制定新的目标。

3.绩效评估
绩效评估是团队绩效管理循环中最重要的环节，这个环节决定着绩效管理工作的成败。绩效评估包括目标责任考核及阶段关键业绩考核两个方面。由于目标责任周期一般比较长，是年度或项目周期，因而在此期间进行阶段关键业绩考核是非常必要的。阶段关键业绩考核要将年度目标（项目目标）按阶段进行分解，主要目的是监控目标责任完成情况，及时发现存在的问题及隐患，避免重大损失的发生。年度（项目）考核是根据目标责任完成情况进行的考核，有关业绩数据一般要经过相关部门的审计，以保证公正公平性。

4.绩效结果应用
根据阶段绩效考核结果发放员工绩效工资，实现过程激励约束；根据目标责任实现情况，对有关人员进行奖惩。

（二）个人绩效管理循环

个人绩效管理循环（见图 9-11）由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用等环节组成。绩效辅导沟通是历时最长的环节，公司各级领导者和员工对绩效管理工具的理解与掌握是绩效管理成功的关键。

个人绩效计划中的绩效目标主要是关键业绩指标，也可以加入能力素质指标。
1.绩效计划制订
作为名词，绩效计划是指考核期间内关于工作目标和标准的契约；作为动词，绩效计划是指领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
绩效计划按时间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划和周度绩效计划等。年度绩效计划可分解为季度绩效计划，季度绩效计划可进一步分解为月度绩效计划。季度、月度绩效计划的制订以年度、季度绩效计划为基础，同时还要考虑外部环境变化及内部条件的制约。
完整的绩效计划一般包括以下几个方面的内容。
①关键业绩绩效指标及权重。包括本期工作的重点是什么？哪些工作应该得到加强？为了完成组织目标，应该完成哪些工作？为了表明各个工作的相互关系以及重要程度，要明确各个指标的性质及权重等。
②绩效目标和绩效标准。对于定量指标，要明确绩效目标以及评价标准，对于定性指标及过程指标，要明确绩效标准。
③评价标准。应该有详细的绩效考核评价标准，明确哪些工作做到什么程度会得多少分数。
 
专家提示
在绩效考核周期开始阶段，主管和下属要对绩效计划的有关方面做详细沟通，主管应该正式对下属下达绩效计划，以使下属非常清楚本考核期的工作重点及工作目标，而后向着完成目标的方向努力，由此也会促进绩效目标的完成。表9-21为某设计院审查主管月度绩效计划实例。
表9-21　某设计院审查主管月度绩效计划


专家提示
许多企业在绩效管理实践中，往往忽视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭印象给员工打分，打分结果也没有和员工进行沟通，认为填写完绩效考核表格、算出考核分数、发出绩效工资，绩效管理就结束了。事实上，这样不能完全达到提升绩效的目的。

2.绩效辅导沟通
组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中，仍不可能一帆风顺。一方面，组织和个人工作目标的实现会受到外部环境变化及内部资源条件的制约；另一方面，由于现实中的人是非理性的，在受到挫折或打击后会意志消沉，影响工作的积极主动性，因此会降低组织和个人的绩效。在这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通，就会起到非常积极的作用。
在沟通过程中，上级应及时掌握下属的阶段绩效目标完成情况。在没有完成阶段目标时，上级领导应该分析是因为外部环境发生了变化，还是公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，抑或是因为组织及个人能力素质、工作方法原因，导致了低绩效。

• 如果是因为外部环境发生了变化，那么上级领导应该及时对绩效计划进行调整，以使绩效目标适应变化后的企业外部环境；如果是因为公司提供的资源无法支持绩效计划的完成，那么上级领导应尽快协调，给予人、财、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成。
• 如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现了问题，上级则应帮助下属减轻思想上的包袱，提高能力，转变工作方法，以尽快提高绩效。

绩效辅导沟通的重要性还体现在：

• 通过上级的阶段性评价，使下属对自己的工作有了清楚的认识，做到胜不骄、败不馁。
• 受到表扬、激励的员工会因为得到上级的认可而更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会感受到压力，努力寻求改善绩效的办法。

3.绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节。评价员工的绩效，上级将绩效评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制订绩效改进计划，是这个环节的主要工作内容。员工乐于接受绩效考核结果，对于绩效管理的成功十分关键，因而在绩效考核评价环节，充分进行反馈、沟通是非常必要的。
实践中，管理者对下属的考核指标进行初步评价后，应该与下属进行充分沟通。这样做一方面避免了管理者由于不能详细掌握实际情况而对下属作出不公平评价；另一方面，也能让被考核者了解自己的绩效状况，明白自己的成绩及存在的不足。在绩效反馈面谈中，管理者和下属应争取对绩效考核不一致的地方达成一致意见，消除下属的抵触心理。上级应该协助下级制订绩效改进计划，同时对下一阶段的绩效目标达成共识，这样才能完成一个有效的绩效管理循环。
在绩效反馈面谈时，应该创造良好的氛围，使上下级能就下属的绩效表现达成一致意见，同时找出取得成绩或存在不足的根本原因；对此，还要进行深入的沟通，尽量使下属说出真实的想法，这对绩效改善和绩效提升是非常重要的。由于导致绩效下降的原因非常多，即使是能力素质等方面的原因，也应该深入了解到底是因为什么导致了工作态度发生转变，导致了工作能力低下，只有对症下药，才能从根本上解决问题。如果是思想的问题，就要做思想工作，使员工转变想法和观念；如果是行为的原因，就要有针对性地对员工进行旨在提高绩效的培训；如果是因为自身知识能力的原因导致不能胜任本职工作，那么就应该加强知识技能的培训使任职者达到岗位能力素质要求，否则上级领导就应该思考如何将员工调整到更适合的岗位工作。
在绩效反馈面谈时，主管需要与下属商讨下一阶段的绩效目标。主管应尽力创造良好条件，促进员工的能力发展，同时还要根据员工的实际能力状况，设定绩效目标，对于外部环境、内部条件发生变化的，应及时调整绩效目标，把绩效目标制订得更为科学、合理。
绩效反馈面谈时，主管还应协助下属制订个人发展计划（ individual developmentplan，简称“IDP”）。个人发展计划是指员工的工作能力与工作绩效在一定时期内得到改进和提高的系统计划。

• 个人发展计划一般是在管理者的辅导下由员工自己制订，最后经主管批准实施，主管应对员工实现个人发展计划所需的各种资源给予支持。
• 个人发展计划通常包括以下内容：有待发展的项目，发展这些项目的意义和可行性，这些项目目前的绩效水平以及预期达到的水平，发展这些项目的方式、途径及需要的资源支持，完成这些项目的时间、期限等。
• 有待发展的项目一般是关于工作能力、关键业绩指标等有待提高的方面的。这些有待发展的项目很可能是目前水平较低的，也可能是水平尚可，但对组织、部门绩效进一步提升有制约作用的项目。
• 一般来说，在每个绩效期间，应该选择一个最为迫切需要提高的项目，制订个人发展计划。一个人需要提高的项目虽然很多，但人的精力是有限的，一定期间内不可能将所有的地方都加以提高。

4.绩效结果应用
专家提示
绩效考核结果应该和绩效工资、奖金的计算与发放联系起来，同时绩效考核结果还可以用于岗位晋升、工资晋级、培训教育及个人发展计划制订等。员工的历史考核记录为职务晋升和干部选拔提供了基础依据，可以对员工的历史绩效进行统计分析，选拔出业绩比较稳定和优秀的员工，将其纳入晋升后备人员名单。
通过分析历史考核结果，还可以发现员工工作表现和其岗位的适应性问题，以此查找出原因并及时进行岗位调配。如果员工在某方面的绩效突出，可以让其在此方面承担更多的责任；如果员工在某方面的绩效不够好，那么可以通过岗位调整，使之从事更加适合的工作。
通过绩效考核评估，员工会清楚自己哪些方面做得好，哪些地方需要改进，这些需要改进的地方就是今后培训工作的重点，也是员工绩效能够提升的空间所在。管理者通过绩效考核，正确认识本部门员工的工作水平，可以更加合理而有针对性地组织培训、教育工作。
绩效考核的结果可以用来衡量招聘工作、培训工作的效果。如果公司招聘的优秀人才实际绩效考核结果确实很优秀，那么说明招聘选拔工作是有效的，反之则说明选拔工作存在问题。员工在接受培训之后，如果绩效提升很显著，也说明培训工作确实有成效；如果绩效没有显著变化，则说明培训工作没有达到预期效果。