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11.3 如何设计定量指标

发布人:admin     发布时间:2020-06-30 10:15
《薪酬设计与绩效考核全案》(修订版)
赵国军著

 

第十一章 如何设计关键业绩指标

 

三、 如何设计定量指标

(一)定量指标的含义

定量指标是能够准确定义、精确衡量并能设定绩效目标的,反映工作结果的关键业绩指标。
定量指标分为绝对量指标和相对量指标两种,绝对量指标如销售收入,相对量指标如销售收入增长率。在表 11-6中,产值、人均产值、生产计划完成率、外销产品验货合格率、周生产计划变更次数等都是定量指标,其中,产值、人均产值、周生产计划变更次数是绝对量指标,生产计划完成率、外销产品验货合格率是相对量指标。
定量指标的五要素是:指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者和绩效目标。
指标定义是对指标内涵的详细解释及如何衡量的说明。 评价标准是如何计算指标得分的详细条款。 信息来源指绩效考核信息来自何处。 绩效考核者指由谁负责制定绩效目标并实施考核。 绩效目标是在考核期间应该达到的指标数值。
表11-1中各个定量指标评价标准如表 11-7所示。

(二)定量指标有效的前提条件

定量指标是比较公正客观、评价有效的考核指标,其中绝对量指标可以是长度、质量、时间以及其他数量,相对量指标可以是任何同单位数量的比值。
 
专家提示
指标五个要素的合理设计对定量指标的有效性是非常关键的,尤其是评价标准和绩效目标是相互关联的,在设计指标时要尤其注意。此外,选择绩效考核标准的评价方法也很关键,要选择合适的评价方法,以使考核结果做到公正、公平,实现有效激励。
有效的定量评价指标必须满足以下四个前提条件,其中任何一个前提不存在,定量指标考核的公平、公正性就会受到质疑,绩效考核将失去效度。第一,定量指标可以明确定义、精确衡量,数据信息准确、可靠并且获取成本有限(事实上,有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间,那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑)。第二,定量考核指标一定要符合公司的发展战略导向,否则就会产生南辕北辙的效果。第三,定量考核指标的目标值确定要科学、合理,充分考虑内部条件、外部环境等多方面因素。第四,定量考核指标的完成不会降低工作质量,否则会有非常严重的负面效果。以工作质量的降低来满足工作数量的要求,对组织的损害是长期和深远的。

☆☆☆管理小案例:真的是绩效主义毁了索尼吗? ☆☆☆
索尼曾经是20世纪最伟大的公司之一,创造了无数个辉煌的成就,索尼“随身听”产品就像目前苹果的iPad、iPhone一样令人痴迷,索尼曾经是“激情”“创新”的代名词,可如今索尼风光不再。在探究索尼没落的种种声音中,索尼公司前常务董事天外伺郎于2007年1月写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》,文中指出因为要考核绩效,就必须把各种工作要素量化,其最大的弊端是搞坏了公司内原本温情而信任的气氛,上司不再把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标,“用评价的眼光”审视部下;因为要考核绩效,在考核上花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向;因为要考核绩效,几乎所有的人都提出容易实现的低目标;因为要考核绩效,公司内追求眼前利益的风气蔓延,一些扎实细致的工作则被忽视……总之,从1995年开始的绩效考核毁掉了索尼的传统文化,让员工失去了内在的工作激情、挑战精神和团队精神。难道真的是因为绩效考核毁了索尼吗?其实从上文描述可以看出,索尼在绩效管理理念上存在问题,过于强调量化指标,没有将索尼传统企业精神继续传承;其次,绩效考核工具、方法上存在诸多缺陷,在考核上花费了大量的精力和时间,目标制定不合理,为了完成工作数量而降低工作质量的倾向泛滥等,都是绩效考核方式、方法不得当的证据。因此,与其说是绩效主义毁了索尼,不如说是绩效管理方式、方法出现问题,绩效管理方式、方法没有与企业决策领导管理风格以及企业发展相适应,绩效管理没能支撑公司发展战略。

(三)定量指标评价标准制定—加减分法

定量指标评价标准的制定方法:加减分法、公式法和规定范围法。
加减分法是应用最为广泛的方法,只要任务目标比较明确都可以采用这种方法。根据指标是相对量还是绝对量以及其他因素,要灵活设计评价标准,不同情况下评价标准的设计应各有不同,以下各例会详细说明。
 
专家提示
使用加减分法计算得分时,一般情况下最高得分不能超过权重规定数值,最低得分不应出现负数,但对于需要较强激励的考核指标,比如销售收入、利润等,最高得分可以超过权重规定数值。

1.需要设定目标值的绝对量指标
表 11-8是某工程集团公司对区域分公司的考核指标“项目产值”,这是一个绝对量的定量指标。

如何对指标进行定义很关键,如本例中“项目产值”是指年初至本考核期末累计项目产值,一方面是为了和年度目标责任相结合,另一方面也是针对企业实际情况设计的,核心问题是如何看待阶段目标与年度目标的关系问题。
制定评价标准要考虑行业特点、市场情况以及设定目标值的准确程度,要保证考核标准有激励作用,同时实现公平作用,不能出现各区域分公司得分差别太大或太小的情况。

2.需要设定目标值的相对量指标
表 11-9、表11-10所示的是某保险公司业务员考核指标“特定险种销售比例”,这是一个相对量的定量指标,目标值是个比率,大小在 0和 1之间,以鼓励业务员对特定险种的销售行为。对于比率性质的指标,如何设计评价标准是非常关键的。
根据表 11-8中的评价标准,假设目标值为 0.3,实现值为 0.33,那么这项指标超目标值 10%,因此得分为 9分;而根据表 11-9中的评价标准,同样假设目标值为 0.3,实现值为 0.33,那么这项指标超目标值 3个百分点,因此得分为 9.5分。由此可见,不同的评价方法有比较大的差别,同样的目标值及实现值,前者得到 9分,而后者得到 9.5分,因此实现的激励效用是不一样的。



3.与历史数据比较制定评价标准
对定量指标设定绩效目标值是绩效管理工作最重要的环节,而且绩效目标的高低决定着绩效考核结果的巨大差别。如何制定绩效目标是其中非常重要的一个问题,也是比较费时、费力的问题。对此,历史数据法是应用比较普遍的一种方法。在制定评价标准时,可以将绩效指标的完成情况与历史数据进行比较直接得出分数,这样可以解决每个考核周期都要制定绩效目标这个问题。
表11-11所示与表 11-8所示的是同一个指标,这是一个绝对量的定量指标,但两个表格的评价标准有所差别。表 11-11的评价标准直接与历史同期数据比较,因此不必设定目标值。由此可见,这种方式的考核评价标准操作起来更方便。

表11-12所示与表 11-10所示的是同一个指标“特定险种销售比例”,这是一个相对量的定量指标,唯一的差别就是将评价标准改为“与去年同期比较”,事实上,这种评价标准的本质就是将去年的特定险种销售历史数据作为目标值。由此可见,这种方式的考核评价标准操作起来更方便,更贴近公司实际管理需要。

(四)定量指标评价标准制定—公式法

 专家提示
加减分法评价标准表达比较明确,易于理解,得到了广泛的应用,但这种方法有一个最大的弊端,就是用软件系统实现自动打分比较困难,因此对某些信息系统应用比较普遍的公司而言,采用公式法进行打分,有利于信息系统的支持。
1.绝对量指标
表11-6中“产值”和“人均产值”都是绝对量指标,评价方法是比较常见的公式法。

  • .. “产值”评价标准为:得分= CZ/CZ0×10。
  • .. “人均产值”评价标准为:得分= 10+(RC–RC0)/RC0×20。第一个数学公式含义为,完成目标几倍就得到几倍的分数,刚好完成目标得 10分.一点没完成得 0分,比如超过目标 50%得 15分;第二个数学公式的含义是完成目标得 10分,每超目标 5%加 1分,每低于目标 5%减 1分。

2.相对量指标
表 11-6中“生产计划完成率”和“产品合格率”是两个相对量指标。

  • .. “生产计划完成率”评价标准为:得分= 10+(JH–JH0)×100。
  • .. “产品合格率”评价标准为:得分= 10+(Z–Z0)×500。第一个数学公式含义为,完成目标得 10分,每超过目标 1个百分点加 1分,每低于目标 1个百分点减 1分;第二个公式数学含义为,完成目标得 10分,每超过目标 0.2个百分点加 1分,每低于目标 0.2个百分点减 1分。由此可见,两种评价方法实质是相同的。

 
专家提示
设计评价标准时要注意能够做到有效区分,要对实际数值可能的极限范围作出估计,根据工作性质确定起始得分标准,根据事件性质确定激励强度(最高 18分、 15分、12分、10分),然后设计合适的评价标准。

(五)定量指标评价标准制定—规定范围法

规定范围法是经过数据分析和测算,根据指标达成数值的范围进行评估得分的一种评价方法。
在某些情况下,规定范围法是比较科学、合理的,因为用加减分法、公式法设计评价标准,一般都是线性函数,而在某些情况下,可能需要不同的激励效应,这种情况下指标数值在不同区间对应不同分数更具有合理性。如表 11-13所示,某公司对业务发展部考核指标“合同签订完成情况”的评价标准,采用的就是规定范围法。

如表11-14所示,某地产公司对其投资运营部考核指标“土地获取率( S)”的评价标准,采用的也是规定范围法。该部门属于某地产公司(大区)下属的部门,结合大区土地储备策略,确定重点投资城市、重点拓展开发城市,通过研究大区内竞争对手拿地和销售情况,有计划地增加土地储备。

                                             

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