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管理核能第99讲:如何设计岗位和个人的薪酬水平

发布人:admin     发布时间:2022-05-18 16:33

如何设计岗位和个人的薪酬水平

对于岗位和个人薪酬水平空间,不同的企业有不同的理解,一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而言,认为只要岗位相同就应该获得相同的报酬,不考虑个人能力、资历的差别;一岗多薪制在坚持以岗定酬的同时,考虑个人能力、资历的差别因素,因此更注重内部公平性;而宽带薪酬则给员工薪酬足够的晋升空间,因此更关注激励作用。
选择什么样的薪酬策略,取决于企业的企业文化、行业特性、岗位特征等多种因素。一般情况下,应该给员工一定的薪酬晋升空间,薪酬空间的大小与岗位工作性质有关系。对于专业技术岗位以及基层管理岗位员工,薪酬晋级空间应该较大,薪酬带宽可以超过50%,甚至到100%;但对于中高层管理岗位,晋升空间一般不宜太大,应该更多的以绩效工资性质体现;对于普通操作岗位员工,晋升空间应该较少,一方面有利于公司节约成本,另一方面也有利于员工进行职业转换,获得更好的职业发展。
(1)一岗一薪制
一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准,也就是对应确定的工资等级,同岗完全同酬,同一岗位任职者不存在薪酬差别。
一岗一薪制不能反映员工能力、员工资历因素,对绩效考核优秀者也不能及时给予加薪激励,因此在公平和效率两个方面都不能很好地达到薪酬目标;一岗一薪制的另一个缺点薪酬个体调整困难,除非整体上对岗位员工进行普调,针对个别岗位、个别员工的薪酬调整没有说服力。
一岗一薪制要求人岗匹配,适用于标准化程度高、技术较为单一、工作产出结果统一、岗位比较稳定的岗位或企业,比如生产线上的工人等。某些规模较小、员工人数不多的企业也可以实行一岗一薪制,毕竟操作简单,遇到较大问题时做薪酬整体调整就可以了。
(2)一岗多薪制
一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点,将岗位薪酬标准设定为一个范围,通常是岗位工资分别对应几个档序。需要注意的是,员工岗位晋升意味着职位等级(职等)的晋升,而员工工资等级的晋升不以岗位晋升为前提。
一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素,在薪酬激励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂,这对企业管理水平提出了较高要求。一岗多薪制的特点如下。
①一岗多薪制能使同一岗位不同任职者的工资有所差别,可以实现同岗不同薪(这并不违反劳动法同岗同酬规定);对能力高、资历深的员工给予更高工资档序,给予能力稍差员工较低工资档序,在某种程度上更能体现内部公平;员工工资档序有晋升空间,这在某种程度上会带来激励效应。
②一岗多薪制岗位工资等级档序可以根据能力确定,这样可以鼓励大家提高能力;也可以根据资历确定,增强员工忠诚度,同时也更加公平;还可以根据业绩确定,激励大家提高业绩,促进组织目标的实现。
 
在企业进行薪酬变革或设计薪酬体系之初,如何给一岗多薪制员工定档是比较复杂的事情,企业薪酬管理实践中有四种主要方法:
第一种方法是根据员工能力分别定在不同的档位,实际上这也是比较棘手的工作,这和企业性质及领导管理风格有关,对于执行力强的民营企业,往往由上级领导商定。如果借助能力素质模型等工具操作就复杂了,往往也解决不了问题,因为从理论上来讲,既然是一岗就该对应一个能力,所以无论多么复杂的工具,在不同档位上的能力很难做到有效区分。
第二种方法是根据员工资历分别定在不同的档位,在企业操作中往往以职称、工龄、任职时间等资历因素替代,因为资历也是能力的一个表现形式,因此这种操作方法得到广泛应用。
第三种方法是套改,即考虑任职者原来薪酬水平以及任职者资历等有关因素,转换到新工资体系中来。
第四种方法是根据学历、资历等因素计算分数,根据分数定档。这种方法应用也比较广泛,尤其是在一些管理理念、思路都较为传统的地方国有企业。这种方法薪酬晋级操作复杂,成本高,晋级与否由人力资源部按照规则来操作,各级领导很少参与,其本质是人力资源部避免了矛盾,同时也失去了领导管理员工、激励员工的一个手段。
在日常的薪酬管理中,一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。个体薪酬调整可以根据员工的资历进行,如任职年限、工龄、职称等因素;也可以根据绩效考核结果进行,考核结果优秀者可以晋级,考核不合格者降级。
一岗多薪制比一岗一薪制更能体现任职者能力、资历、业绩等因素,更适合大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位,因此得到了广泛的应用。
(3)宽带薪酬
一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各序列员工根据岗位层级以及岗位价值划分为不同职等,再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的工资等级,因此对应某个任职者而言,岗位工资就是几等几级,这是严格的等级设计思想,也是垂直型的薪酬形式。
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等,将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等,每位员工对应的不再是具体的薪酬数值,而是一定的范围。
宽带薪酬在外资企业得到了广泛应用,在国内企业操作实践中,很多企业只是借鉴了宽带薪酬的指导思想,完全按照外企模式操作实施的,往往存在诸多问题。究其原因,成功实施宽带薪酬模式有两个假设前提:其一,各级管理者都是负责的,需要对上一级承诺业绩达成,也需要严格指导、监督、评价下属业绩完成;其二,各级管理者都是有能力的、称职的,能合理地给下属制定目标,准确地评价其业绩,自然能决定下属合理的薪酬水平。因此,虽然薪酬带宽很宽,但操作实施中随意性不会很大,管理者也不会感到困难。
西方企业组织结构是严格的等级制,很少有越级汇报及跨级指挥现象,为了解决决策效率低下问题,组织结构扁平化成为发展趋势,宽带薪酬适应了组织结构扁平化的这种需要,因此得到了广泛的应用。
中国企业越级汇报和跨级指挥现象普遍存在,在这方面不存在决策效率低下问题,尝试组织结构扁平化大都不会取得理想的效果,其次组织结构扁平化降低了岗位晋级机制的激励效应,影响了基层员工培训发展的积极性,因此企业组织结构扁平化一定要慎重。
内容摘自赵国军老师著作《管理核能》:如何以激励和绩效促进企业发展一书。

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