一、项目背景

    唐山市交通勘察设计院有限公司的前身是唐山市交通勘察设计院，该院是河北省内最具竞争力的交通勘查设计院，2006年该院成功实现转制，由原来的事业单位改制为全员持股的有限责任公司。

    公司改制后，虽然公司业务蒸蒸日上，但旧有的事业单位管理模式对公司的发展形成较大的束缚，员工的积极主动性没能充分发挥，员工的思想观念不能适应企业新形势发展需要，公司的组织结构不适用企业发展需要，公司章程对公司治理结构没有做出更合理、更积极的安排，。

    经过前期初步沟通洽谈，水木知行公司提出了基于管理体系设计以及人力资源管理提升的解决方案。管理体系设计包括：管理现状诊断、组织结构设计、部门职能分工、公司法人治理结构设计、行政后勤管理制度设计、财务会计管理制度设计、业务管理制度设计、咨询成果汇报以及持续辅导等；人力资源管理提升：人力资源管理现状诊断、岗位分析和岗位评价、薪酬管理、绩效考核管理、聘任管理、培训管理、员工考勤管理、竞聘上岗等管理制度设计、咨询成果汇报、人力资源管理持续辅导。整个项目分为管理现状诊断、方案设计、方案实施三个阶段。

二、分析诊断

    经过为期20天的现场诊断，通过访谈、座谈、问卷调查统计等手段对公司存在的问题以及建议解决方案进行了充分的研究讨论，最后水木知行与唐山交通院在以下方面达成了共识：

    1、主要条款安排对大股东、中小股东以及非股东员工都不利

       股权转让基本没有可操作性，应该适度考虑允许小股东股份转让。

       股权退出机制导致决策层短期意识，不会从长远战略角度思考问题

       没有考虑对未来非股东高级管理者、技术骨干的股权激励问题

       股权转让价格安排简单，并且不利于保护剩余股东的利益

       董事长的产生办法不是很好，新公司法已经没有明确规定必须由董事过半数选举产生。对于这种股权结构的公司，董事长的产生更适合由股东会选举产生。

    2、员工思想观念有所转变，意识到公司企业性质已经改变，但和市场意识相比还有差距：

       大部分股东没有对股东的责权利问题有清楚的认识，还没有意识到作为企业真正主人的改变

       大部分持有公司股份的员工（包括经营层领导）没能分清股东、职工双重身份的差别，考虑问题、行使职权、寻求收益报酬也分不清是占在股东的角度还是员工的角度。

       部分员工小团体思想、大锅饭思想非常严重，不希望引入竞争机制，没有勇气面对市场竞争，不乐意形成能上能下的机制。

       大部分员工意识到了市场开拓对公司的重要性，但很多人没认识到市场经济的本质就是竞争机制，如何培养公司的核心竞争力，很多公司股东没有清醒的认识

       很多员工私心过重，存在嫉妒心里。

       部分员工短期思想、短期行为严重。

       很多员工思想上还有正式工、合同工、临时工的概念，事实上，从身份来讲，只有股东和员工两种身份，所有员工与公司都是一种聘任关系

    3、人力资源管理基础薄弱，薪酬没有实现公平作用和激励作用：

       薪酬没有起到应有的激励作用，公平作用。基本没有考核，缺乏对绩效水平低下者员工的淘汰机制

       工资发放是事业单位体制，基本只考虑职称、工龄等因素，基本没有考虑岗位差别。

       技术人员工资应该拉开差距，鼓励技术水平高的员工

       承包费（补贴）的发放根据按劳分配原则，但基本没有考虑项目的工作质量因素，项目工作难度因素考虑也不充分，基本只按工作量发放，犹如对施工工程包工队的管理

       无论是对项目、还是对岗位基本没有考核，因此发放采用平均主义原则或简单的根据工作量发放

       对技术人员的培训工作虽然做了很多努力，但成效不是很显著，没有明确高水平老员工对新员工的培训职责

              没有建立各级员工能上能下的机制

    除了在以上各个方面进行详细诊断外，项目组还从企业文化、组织结构、财务管理等同方面进行了诊断和梳理，为第二阶段方案设计打了良好的基础。

三、项目运作及成果

    在方案设计阶段，经过多次和公司经营层领导以及骨干员工进行访谈、调研，保证了方案具有可操作性，适合企业的实际情况，同时能给企业绩效带来较大提升。

    3人团队奋斗2个月，在唐山交通院各级领导和员工的支持配合下，最终如期完成了项目，项目成果如下：管理制度手册、绩效考核手册、岗位说明书手册、员工手册。管理制度手册是项目成果的核心部分，包括行政后勤管理篇、人力资源管理篇、财务管理篇、业务管理篇等40个管理制度、管理办法，其中包括公司组织结构设置和部门职能说明、项目管理制度、质量管理制度、薪酬管理制度、绩效考核管理制度、财务管理制度等。