第四章 绩效管理实施障碍及对策

第二节 绩效管理实施典型问题研讨

三、考核项目内涵存在争议

      场景3：A企业是一家生产制造塑料玩具的民营企业，由于行业竞争激烈，以前那种粗放式的管理效率太低，不能适应竞争需要，于是A企业自己也开始进行绩效管理，以提高自己的内部管理水平。但在绩效管理实施一个季度后，考核结果一出来，各部门就开始吵架了，主要原因就在于大家对有些考核项目的内涵存在着不同的理解，似乎谁都有道理，谁也无法说服谁，到底该如何进行打分评价成了焦点问题。以对物料采购及时供应率指标的理解为例，各部门就各有自己的理解：生产部门认为，及时供应的概念就是将生产所需物料按计划规定的某一天的某一个时点，到达指定检查的地方；采购部认为，只要物料采购工作不影响到生产部的生产，就应该是及时供应；而质检部则认为，只有等待质检部对采购物料进行质量检验合格后，按要求供应给生产部使用才能算是及时供应。由于人力资源部对于绩效考核项目没有做细致规定，大家自然以各自的方式理解，甚至故意错解考核项目，按照对自己最有利的方式去理解，以至于无法考核下去，这样肯定会影响日常工作的安排以及考核的实施。
      问题分析：对考核项目的内涵有不同的主观理解，是容易使绩效考核结果产生争议的主要原因之一。以招聘合格率为例，“合格”的界定就要明确是能通过试用期，还是能在企业呆满三个月。如果没有明确界定绩效考核项目及其计算公式、统计方法的内涵，那么就有可能导致不同的人或同一个人在不同的时期对同一个项目的内涵有意无意地产生不同的理解。在这种不同理解的引导下，就有可能统计出不同的甚至是相反的绩效结果。更为严重的是，还有可能错误地引导员工朝着非目标性的绩效计划做无用功的努力。因此，在制定考核项目时，需要对考核的具体内容、标准以及它们之间的相互关系做出说明，每项考核指标的内涵和外延都应界定清楚，以避免产生歧义。不对绩效考核项目及其计算公式和统计方式内涵进行详细的界定，就不能客观、正确地反映员工真实的工作绩效。
      当然，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要尽快界定清楚。有许多概念并没有一个唯一的标准，需要将不同的理解方式罗列出来，根据公司的具体情况和岗位职责，经过大家协商并达成共识后，以书面形式明确下来。